Crafting Products 2024 - Antina Horster und Carina Edinger - PO & Research im Disco-Pair

Ja, super. Vielen Dank. Genau. Hi, wir sind Carina und Antina und wir arbeiten beide bei ZipGate. Carina als Researcherin, ich als Product Owner und ihr habt heute Morgen schon ein bisschen was zu ZipGate gehört bei der Juliana am Talk. Und Carina und ich sind jetzt seit circa drei Jahren zusammen im Disco Pair unterwegs. Und wir haben uns eigentlich seit Anfang an mit Product Discovery beschäftigt. Und ja, wir haben seitdem zusammen herausgefunden, wie Product Discovery für unser Team funktionieren kann. Und wir haben dabei eine Menge ausprobiert, eine Menge gelernt. Und wir haben ein ganz wertvolles Framework kennengelernt. Und genau das haben wir euch jetzt heute mitgebracht. Das hat Konstantina jetzt auch schon ganz schön eingeleitet. Also, unser Titel PO und Research im Cisco Pair, gemeinsam durch den Wald der Möglichkeit mit dem Opportunity Solution Tree. Und ja, ihr kennt das sicher nur zu gut, wenn ihr euch anfangt mit Product Discovery zu beschäftigen, dann steht man irgendwie gefühlt erstmal vor so einem Berg voller Fragen. Wo fangen wir an? Wie organisieren wir uns untereinander, aber auch mit dem ganzen Team? Wie kommen wir an wertvolle Insights? Wie priorisieren wir die Erkenntnisse, die wir aus diesen ganzen Insights gewinnen? Wie bringen wir das an einem Ort strukturiert zusammen? Und ja, wie priorisieren wir die Erkenntnisse letztendlich auch so, dass wir gute Entscheidungen in der Produktentwicklung treffen können? Also ganz schön überwältigend. Uns ging es jedenfalls so. Und ja, all diese Fragen haben uns dann eben auf der Suche nach einem geeigneten Framework zum Opportunity Solution Tree gebracht. Dieses Framework hat Theresa Torres in ihrem Buch Continuous Discovery Habits sozusagen populär gemacht. Wir haben heute schon Theresa Torres das ein oder andere Mal gehört, natürlich als Discovery-Expertin. Und vielleicht seid ihr damit auch schon so ein Stück weit vertraut. Noch eine Sache vorweg. einfach den Pragmatismus gefuldet, bevor wir jetzt irgendwie Knoten in die Zunge bekommen. Wir werden wahrscheinlich oft den Opportunity Solution Tree einfach mit dem OST abkürzen. Das spart uns Zeit und wie gesagt, Zungenhaspler, würde ich mal so sagen. Und ja, lasst mal schauen. Konstantin hat es auch schon ein bisschen angekündigt, aber was haben wir euch jetzt heute mitgebracht? Womit geht ihr später nach Hause? Wir geben euch reale Einblicke in die Arbeit mit dem Opportunity Solution Tree, also in unserer Arbeit und das ohne Schönreden. Wir haben ehrlich reflektiert und ja, vor allen Dingen, was wir gerne eher gewusst und dadurch auch anders gemacht hätten. Das haben wir für diesen Talk nochmal ganz intensiv gemacht und ich kann sagen, da sind bei uns beiden wirklich nochmal einige Synapsen gesprungen und haben zusammengefunden. Das war also auch für uns nochmal mega wertvoll, ganz weit raus zu zoomen. Und ja, ihr bekommt ganz viele Insights aus unserem Arbeitsalltag, also auch konkret an dem Beispiel, an dem Produkt, was wir jetzt gerade tatsächlich auch noch entwickeln. Und ihr werdet lernen oder halt auch noch besser verstehen, wie ihr zu einem guten Opportunity Solution Tree kommt und wie ihr für die aktuell wichtigste Opportunity die bestmögliche Lösung findet. Und grundsätzlich geben wir euch dann noch so ein bisschen den Ausblick, wie jetzt eigentlich der OST euch bei eurer Discovery Arbeit unterstützt und begleitet. Der OST in the Nutshell. Genau, worum geht es eigentlich? Teresa Torres hat das Ganze ganz schön auf den Punkt gebracht. There is an underlying structure to discovery that we can use to guide our work. Ihr könnt euch den OST also wie so ein Navigator vorstellen, wie so ein Guide. Der hilft euch nämlich quasi mehr Sicherheit zu gewinnen in der Discovery-Arbeit, was als nächstes zu tun ist. Also build confidence in knowing what to do next. Das Framework stellt sicher, dass eure Produkte die Geschäftsanforderungen und die Kundenbedürfnisse tatsächlich miteinander verbinden und ja, letztendlich erfüllen. Und wie gelingt das? Im Endeffekt visualisiert quasi der OST die Kundenbedürfnisse und auch die angedachten Lösungen und diese zahlen quasi alle auf ein vorher definiertes Outcome ein. Das ist ganz wichtig, damit ihr immer in die... richtige Richtung läuft. Er hilft euch also dadurch auch beim Priorisieren, welches Kundenbedürfnis denn jetzt gerade das Wichtigste ist, um das ihr euch kümmern wollt und ermöglicht euch, wie gesagt, dadurch bessere Entscheidungen zu treffen. Und last but not least würde ich sagen, es ist auf jeden Fall auch ein Framework, was euch unterstützt, wirklich in die Ideation zu gehen, Experimente zu machen und dadurch in ganz schnelle Lernzyklen zu kommen. Das waren jetzt viele Definitionen. Da musste ich auch noch mal umso mehr auf meine Notizen blinzeln. Aber genau, das Bild im Kopf wird euch da jetzt noch mal weiterhelfen. Also wir sehen hier mal beispielhaft so eine Struktur von so einem OST, der Aufbau. Es gibt, wie gesagt, eine kleine Bedienungsanleitung, wie man jetzt so einen Baum aufstellt. Also wir werden jetzt gleich auch den Baum pflanzen und wachsen lassen. Und ja. Vor allen Dingen spannend und das Herzstück sind so die Opportunities, das seht ihr hier schon in der Mitte. Wir gehen, wie gesagt, gleich Schritt für Schritt durch, wie man zu so einem Tree kommt und was sich auch hinter den Buzzwords tatsächlich verbirgt. Wichtig ist uns aber hier, dass ihr nicht in die Falle tappt und jetzt denkt, ah, das ist ja so ein linearer Prozess von oben nach unten. Nie, das ist es nämlich nicht. Also es ist total wichtig, erstmal grundsätzlich in der Haltung oder den Blick auf den OST zu verstehen, dass es nicht darum geht, erstmal alle Opportunities zu discovern und in die Breite zu gehen und dann irgendwie in eine Lösung zu gehen und dazu Experimente zu machen. Nee, die Kunst liegt darin, tatsächlich zwar sich erstmal verschiedene Opportunities zu discovern, sich für eine wichtige zu entscheiden und dann tatsächlich aber gerade eben nochmal in die Ideation zu gehen, was die Lösung angeht. gleichzeitig Experimente zu machen, um wirklich herauszufinden, was denn jetzt die richtige Lösung ist. So, genau. Bevor wir jetzt aber den Deep Dive in den OST starten, wollen wir auch wissen, wie ist denn hier so der Erfahrungsschatz, der im Raum sitzt. Daher, um euch auch ein bisschen wachzurütteln nach dem leckeren Mittagessen, hebt doch mal sportlich eure Hände. Wer hat denn schon mal mit dem OST gearbeitet? Wer hat schon mal eine Opportunity Solution Tree erstellt? Traut euch. Ja, noch einige zaghafte Hände, aber das ist schon ein bisschen was an Erfahrungsschatz und ich würde sagen, ja, den Rest von euch, schauen wir mal, wie wir euch motiviert bekommen. Also, ich habe schon kurz angekündigt, es gibt verschiedene Steps, die wir jetzt quasi, oder verschiedene Schritte, die uns dabei helfen, zu so einem Opportunity Solution Tree zu kommen. Und der erste ist, das Outcome zu definieren. Das heißt das genau. Nochmal kurz der Reminder, das einordnen in den Kontext von ZipGate. Wir bauen Software, ganz konkret Telefonie-Software und wir wollen unsere Kundinnen beim Telefonieren produktiver machen. Das ist unser Kundenversprechen. Und alles beginnt jetzt eben mit dem Outcome. Das haben wir gerade schon gesagt. Daran richtet ihr alle eure Tätigkeiten als Produktteam aus. Und der Produktexperte Josh Seiden hat eine schöne Definition für den Outcome gefunden, nämlich An Outcome is a change in human behavior that drives business results. Ein Outcome ist also eine Verhaltensänderung beim User, welches auf das Unternehmensziel einzahlt. Soweit, so gut. Das Unternehmensziel kommt meistens aus der Strategie, im besten Fall. Da gibt es eben verschiedene Frameworks, das haben wir schon gehört. Viele von euch kennen das aber vielleicht. Das ist nicht immer direkt so als Verhaltensänderung definiert, sondern das heißt auch ganz oft Umsatz, Umsatz, Umsatz. Dann ist aber die Frage, ja, wie kommt man denn jetzt zu so einem Umsatz und wie misst man das denn? Das heißt, wie lässt sich denn das jetzt messen und das nicht nur als wirtschaftliche Zahl oder als Wachstumsrate, sondern was passiert denn dadurch? Welche Veränderung führt dazu? Und das genau beschreibt den Business Outcome. Jetzt werden wir konkret und schauen nochmal auf SIPGATE. In unserem Fall haben wir durch die Analyse von sozusagen Lost Deals, also nicht gewonnenen Deals aus dem Sales gemerkt, da wird ganz oft angegeben, dass Callcenter-Funktionalitäten in unserer Telefonanlage fehlen. Das haben wir uns dann genauer angeschaut, haben gemerkt, boah, das sind vor allen Dingen Unternehmen, die haben ganz schön viele Seeds, also Telefonanlagen, Seeds und sowas, eben wie Software-Lizenzen. Und ja. Warum denn jetzt eigentlich große Unternehmen? Naja, da lag dann irgendwann ziemlich schnell auf der Hand, die haben halt vor allem auch Service- und Sales-Teams mit einem hohen Anrufaufkommen und wollen natürlich, ja, dieses Bedienen und guten und exzellenten Kundenservice bieten. Daher, schon mal in unserem Fall jetzt auch der Business Outcome, wir wollen diese neue Zielgruppe erschließen und zwar die großen Unternehmen mit einem hohen Anrufaufkommen, die effizient und effektiv dieses bedienen wollen und eben exzellenten Kundenservice sicherzustellen. So, und in seltensten Fällen kann man jetzt aber als Produktteam dieses Business Outcome alleine beeinflussen. Das heißt, wir fragen uns jetzt ganz konkret, na ja, welche Veränderungen können wir denn jetzt im Produkt herbeiführen, woran wir sehen, dass wir dieses Business Outcome tatsächlich vorantreiben. Das ist super wichtig und das ist ganz viel extrahieren und ableiten. Genau, das ist oft gar nicht so einfach. Nochmal konkret in unserem Beispiel, wir haben dann gesagt, okay, was wir beeinflussen können, wenn wir Callcenter-Funktionalitäten bauen, dann ist das tatsächlich die Anzahl der Accounts mit eben mindestens 7 bis 30 Agents, die dann tatsächlich eben unsere Callcenter-Lösungen nutzen. Ja, und damit sind wir dann erstmal ins Rennen gegangen. Was solltet ihr euch jetzt aber merken, wenn es erstmal um diesen ersten Step zum OST geht? den Outcome zu definieren. Wir hatten das heute Morgen schon ganz schön. Clarity. Super wichtig. Ihr braucht Klarheit und dafür hat Konstantin heute Morgen ja auch schon in seiner Opening Key Note die Lanze gebrochen. Es gibt nur eine Klarheit, auf die wir uns fokussieren können. Das passt hier auch nochmal ganz gut. Und vielleicht arbeitet eure Strategie schon mit Outcomes. Vielleicht aber auch nicht. Ihr könnt da trotzdem den ersten Schritt machen. Das Ableiten, das Überlegen, überhaupt erstmal die Perspektive auf den Outcome zu bekommen. Welche Änderungen bewirkt das denn jetzt, damit wir diese wirtschaftlichen Ziele erreichen? Geht ins Gespräch mit der Strategie, mit den Stakeholdern und schafft vor allen Dingen ein einheitliches Verständnis. Empowerment, auch nochmal ganz schön, das kennen wir von Marty Kagan, Empower Teams, übernimmt Verantwortung. Ihr seid verantwortlich, dieses Product Outcome zu erreichen. Also werdet euch darüber im Klaren, diskutiert das im Team. Jeder und jeder aus dem Team sollte sich auf dieses Product Outcome committen. Das ist das, wo ihr immer wieder hin zurückkommt. Genau. Das Product Outcome ist also der Samen unseres Trees, wenn wir das mal so sagen wollen. Ja, und weiter geht's mit dem zweiten Schritt auf dem Weg zum OST. Und den zeigt euch jetzt Carina. Also. Erster Step geschafft. Wir haben das Outcome festgelegt und wollen jetzt nun endlich in den Opportunity Space eindringen. Also, der Spaß beginnt. Doch noch einen Schritt zurück. Was sind denn eigentlich diese Opportunities? Wir haben dieses Wort jetzt schon echt oft gesagt. Genau. Und eigentlich heute auch schon sehr viel darüber gehört. Denn es sind unerfüllte Bedürfnisse, Schmerzpunkte oder Wünsche der User. Also alles, was sie bewegt, frustriert, ärgert oder was sie sich wünschen. um irgendwas zu erreichen. Und diese sind später die Knoten deines OSTs, also das Herzstück deines Baumes. Die sind da so in der Mitte eingebettet. Und es geht darum, neue Opportunities zu entdecken und zu explorieren. Doch wie kommen wir überhaupt daran? Der erste wichtige Step und wirklich der erste wichtige Step, also immer, sind Interviews von zwei Explorative. Also lass deine Gesprächspartnerin Erzählen und höre aktiv zu. Da haben heute auch schon ganz viel drüber gehört. Bedeutet viele offene Fragen, nach bestimmten Situationen Fragen, vergangenes Verhalten. Denn so fällt es den Menschen leichter zu antworten. Und sie lügen dich nicht an, weil das machen wir Menschen gerne, wenn wir irgendwie keine Ahnung haben, was sie sagen sollen. Wir erfinden was. Und das machen wir nicht absichtlich. Das passiert einfach. Genau. Wir wollen verstehen. Wann die Opportunity aufkommt und welche Aufgabe der User wirklich zu bewältigen hat. Und durch Nachhaken, dieses Wörtchen warum oder inwiefern, erfahren wir dann auch, welches Bedürfnis da wirklich hintersteckt. Das machen wir öfter. Ihr kennt diese Five Wives oder so, immer wieder mal ein bisschen so Nachhaken. Genau. Zurück zu unserem Beispiel. Wir erinnern uns, wir wollen unseren Kundinnen dabei helfen, besseren Kundenservice zu liefern. Also effizienter, effektiver. Etc. pp. Und da rücken drei User in unseren Fokus. Und zwar, wir haben den Admin, der die Telefonanlage einrichtet und verwaltet. Wir haben den Team Lead, der ist dafür verantwortlich, dass der Kundenservice, also ein guter Kundenservice eingehalten wird und auch eine sinnvolle Personalplanung stattfindet. Und dann haben wir noch die Agentinnen, die telefonieren, die nehmen die Kundenanliegen auf, bearbeiten die und lösen die. Und für unseren Talk haben wir jetzt einfach mal exemplarisch den Team Lead rausgegriffen, weil sonst... Also uns sprengen die Köpfe, wir kriegen es nicht vermittelt und euch wahrscheinlich dann auch. Und es macht gar keinen Sinn. Also Fokus auf den Teamlead. So, wie kommt man dann an so ein Teamlead? Verdammt, für uns voll die große Herausforderung. Wir haben noch nie mit so einem Menschen gesprochen. Also der war bei uns vorher gar nicht auf dem Schirm. Also eine Personengruppe und Zielgruppe, zu der hatten wir gar keinen Zugang. Wir haben uns bei SIPGATE jetzt über Jahre einen internen Testpool aufgebaut. Da sind so... Around about 1000 Kundinnen drin, die dürfen wir anschreiben für Usability-Testings und Interviews. Eigentlich schon eine echt gute Ausgangssituation, so im B2B-Bereich, weil es ist halt eine sehr spezielle Zielgruppe. Naja, aber jetzt für unseren Anwendungsfall auch vollkommen egal, weil nicht Zielgruppe. Vielleicht ein bisschen zu klein, kein Teamleads, Admins, blöd. Also, wir haben auch öfter mal mit Panel-Anbietern gearbeitet. Da kann man irgendwie so schreiben. was für Menschen man braucht. Man stellt so einen Screener auf und sagt, ich hätte gerne das, das und das. Hat Juliane heute auch schon mal erzählt. Natürlich ein bisschen sachlicher macht man das. Und genau, es wurden 3268 Menschen gescreent und davon haben vier in unsere Zielgruppe gepasst und eine hatte Zeit. Na danke. Also es hat uns auch absolut nicht zum Erfolg gebracht. Also wurden wir Kreativität. Kreativ wurden wir. Wir haben uns gefragt, wo treiben sich denn diese Menschen rum und kamen dann halt so auf LinkedIn, schickten so 40 Anfragen raus, Jobposition, Teamlead, Kundenservice. Ja, von 40 Anfragen hatten sechs Bock, teilzunehmen und auch Zeit. Und die Gespräche waren wirklich, wirklich gut. Also es hat sich mega gelohnt. Ich meine, wir hatten eine Person dabei, die dachte, es wäre ein Bewerbungsgespräch. Ups, dumm gelaufen irgendwie, aber wir konnten es auflösen. Alles gut, der war auch nicht sauer. Aber ja, genau. Von daher einfach mal Kreativität anschalten, drüber nachdenken, wo treiben sich denn solche Menschen rum? So, jetzt haben wir diese Termine vereinbart mit diesen sechs Menschen. Und wir erinnern uns kurz daran, was ich eingangs erzählt hatte. Wir wollen Opportunities aufdecken, also unerfüllte Userbedürfnisse. Und das schaffen wir am besten. Wir erinnern uns durch offene Interviews. Wir fragen nach konkreten Situationen aus der Vergangenheit. Denn dadurch fällt es leichter zu antworten, sie lügen uns nicht an, etc. So, was wir gemacht haben, eine Beispielfrage jetzt mal. Erzähl mir doch mal, womit hast du denn heute deinen Arbeitstag begonnen? Und eine Antwort, die wir darauf bekommen haben, war, ich schaue mir täglich die Zahlen an, das ist eigentlich das, womit ich meinen Tag starte. Also. Erwartungsmanagement, das läuft nicht immer so bilderbuchmäßig ab. Das ist jetzt mal so, das ist keine Master-Zauberfrage, mit der man immer direkt die Opportunity erwischt. Aber für uns voll gut. Und man muss halt manchmal ein bisschen nachhaken und auch so eine Frage können euch Menschen alles erzählen. Und das interessiert euch vielleicht auch gar nicht. Und ihr müsst halt so eine gute Balance finden zwischen in die Opportunity rein diepen, aber auch die Menschen erzählen lassen, was für sie wichtig ist. So. Jetzt haben wir Interviews geführt, mega viele Informationen gesammelt und Eindrücke. Und die Frage ist, wie halten wir es denn nachhaltig fest? Denn ich möchte behaupten, jeder von uns ist das irgendwie so ein bisschen vergesslich. Und was für uns ganz gut funktioniert hat, sind diese Snapshots. Die hat die Theresa Torres auch in ihrem Buch. Das ist so ein kleiner visueller One-Pager und er hilft dabei, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren. Also was macht die Person? Repräsentiert sie deine Zielgruppe? Welche Needs, Pains, Desires konnte das Student raushören? Und man kann auch noch so ein Foto oder einen anderen visuellen Eindruck hinzufügen, so wie ein Zitat. Und wir haben gemerkt, gerade so dieses Zitat, das ist was Greifbares. Und da kann man halt auch anderen Menschen einen guten Eindruck von dem Interview vermitteln. Also es macht die Person das Interview so greifbar. Genau. Zu den Key Takeaways, zu Exploration vom Opportunity Space. Hört aktiv zu. Lenkt die Story deines Interviewpartners durch Fragen, aber lass sie auch erzählen. Also findet so eine gute Balance. Und nochmal nebenbei, Interviews first, really, really. Und Snapshots sind super. Denn du konzentrierst dich auf die Insights und konservierst sie nachhaltig. Du reduzierst dich auf das Wichtigste, und zwar die Opportunities, das, was du erfahren möchtest. Und sie zwingen dich zum Konkreten formulieren. Helfen dir beim Erinnern. Und die Zitate machen Personschein ergreifbar und du kannst es auch gut für den Wissenssync später nutzen, um anderen Leuten davon zu erzählen oder auch Stakeholder mit ins Boot zu holen. Genau. Und nun wollen wir den Opportunity Space mappen. Was bedeutet das? Wir wollen den Opportunity Space visualisieren und kartieren. Wie machen wir das? Naja, also wir haben jetzt irgendwie so drei bis sechs Interviews geführt, fleißige Opportunities getippert. Und es geht nun im nächsten Schritt darum, Muster zu erkennen. Also schau dir deine Interviewnotizen an. Was waren Einzelmeinungen? Und was trifft vielleicht auf mehrere Personen zu? Also was hast du öfter gehört? Dann geht es um Clustern. Das hatten wir heute auch schon im Talk so ein bisschen in den vorherigen. Also du clusterst die Erkenntnisse und erkennst Muster, Zusammenhänge oder vielleicht auch Widersprüche. Versuche die Erkenntnisse danach zu synthetisieren, also reframe die Needs und Pains, sodass sie den Kern treffen. Weil ich glaube, niemand kann direkt den Need so im ersten Moment richtig aufschreiben. Also einfach noch ein paar Mal drüber iterieren und vor allem, je mehr da zusammenkommt, desto einfacher fällt das. Genau, fragte ich dabei, welche davon sind noch unerfüllt und welche zahlen halt wirklich auf das Product-Outcome ein, weil das wollen wir erreichen. Und daraus kurz dann die Knotenpunkte deines OSTs. Also unser Baum sah zunächst so aus. Man kennt ja vielleicht die Baumschutze noch nicht sofort, aber es muss auch gar keine Schönheit nach Lehrbuch sein. Also kurz zur Erklärung, die, genau, die roten, Siggis, die oberen, sind die Eltern-Opportunities und die darunterliegenden sind die Kinder-Opportunities. Also ein bisschen die jungen Zweige. Genau, also wir werden diese Baumetaphern öfter noch anwenden und warte, da kommt noch so ein paar. Genau, also Insights strukturieren. Hier mal ein Beispiel. Nehmen wir die Aussage. Mit dem Start in den Tag, mit den Zahlen. Diese Aussage haben wir öfter gehört und haben halt in den nachfolgenden Interviews auch immer so ein bisschen weiter reingepiekst, was meinen denn die Menschen überhaupt damit? Und haben daraus folgende Need identifiziert. Also es ging vor allem darum, oder es geht vor allem darum, sicherzustellen, dass jede Mitarbeiterin effizient ihre Arbeitszeit nutzt. Den Teamleads geht es darum. Und... Wir haben es noch mal ein bisschen aufgebrochen in die Kinder-Opportunities. Und das war, genau, dafür müssen die Teamleads über das aktuelle Anrufaufkommen in den Hotlines Bescheid wissen. Also wie ist gerade der aktuelle Stand, wie viele Anrufe gehen jetzt im Moment rein? Und aber auch, was machen eigentlich die einzelnen Agentinnen gerade, also die telefonierenden Menschen? Wie oft telefonieren sie und wie lange? Genau, weitere Opportunities, die wir erkannt haben in Interviews sind. dass jeder Call effizient abgehandelt wird, also um die Cost per Contact zu reduzieren, kein Kundenanliegen soll verloren gehen und die Qualität der Telefonate soll hochgehalten werden. Also es ist halt so ein Haufen an wertvolle Dinge und eine Menge, was so ein Teamlead irgendwie bewegt. Na ja, was machen wir jetzt damit? Wie kommen wir zu einer Entscheidung? Und das wird Antina euch später gleich noch erzählen. Kurz noch die Key Takeaways beim Opportunity Space Mappen. Erkenne Muster, was waren Einzelmeinungen und was haben wir öfter gehört. Reframe die Opportunities, bis sie eindeutig sind, weil nur so kannst du unabhängige Zweige bilden, weil später so eine Solution irgendwie überall drauf einzahlt und das hilft dir halt nicht beim strukturierten Denken. Genau und reframe sie, bis du wirklich verstanden hast, welches Bedürfnis da wirklich hinter steckt. Denn je klarer du die Motive, Bedürfnisse und Probleme deiner User verstehst, desto klarer kannst du die Opportunities formulieren und wir erinnern uns, das sind die Herzst- also das Herzstück des Baumes. Genau. Jawohl. Hab ich wieder Mikro? Sehr gut. Der nächste Schritt. Opportunities priorisieren. Beim Wort priorisieren schlägt mein Product Owner Herz natürlich hoch. Dem einen oder anderen von euch geht's vielleicht auch so. Also schauen wir mal drauf. Wir öffnen jetzt quasi das Opportunity Battle, so haben wir es mal genannt. Kann man sich, glaube ich, ganz gut merken. Und wir haben euch hier jetzt mal so ein kleines Bildchen mitgebracht. Lest im Uhrzeigersinn. Und wir gehen da jetzt mal Step-for-Step durch. Wir haben da jetzt unseren Baum und haben diese Opportunities exploriert. Die Eltern-Opportunities, die Kinder-Opportunities. Und jetzt ist es ganz wichtig, dass wir systematisch vorgehen. Wir nehmen uns jetzt paarweise zwei Opportunities. A und B. Die wägen wir gegeneinander ab. Was ist das Wertvollere, was auf das Product Outcome, also auf das Outcome bei uns im Tree, tatsächlich einzahlt? Entscheiden wir uns für B, schnappen wir uns B und gehen rüber, nehmen uns C, die nächste Elternopportunity, und wägen die beiden gegeneinander ab. Und wir entscheiden wieder, was ist denn jetzt die wertvollere Opportunity, um das Outcome zu erreichen? Und so... Arbeitet ihr euch quasi Ebene für Ebene durch den Tree. Dabei ist eben wirklich auch wichtig, dass ihr die Ebenen einhaltet, weil wir haben die ja eben so gemappt und strukturiert, dass aus den Eltern Opportunities diese eindeutig sind, diese Kinder Opportunities entstehen. Und ihr macht das Ganze so lange mit diesem Paarweise systematisch vergleichen und euch entscheiden, bis ihr an einem Knotenpunkt landet, wo quasi euer Ende ist. Das ist offensichtlich eure wertvollste Opportunity, um die ihr euch dann erstmal kümmert. Genau. So. Jetzt haben wir das System verstanden. Hilft irgendwie immer noch nicht. Wie priorisiere ich denn jetzt? Wonach priorisiere ich denn jetzt? Auch da hat Theresa Torres eigentlich ganz schön mitgegeben, es gibt so ein paar Leitfragen, die ihr euch mitnehmen könnt. Und wenn wir uns diese Leitfragen anschauen, dann gibt es eigentlich zwei wesentliche Blickpunkte. Einmal der Value. Also die Kundenperspektive, die Kundenfaktoren, sie nennt es so. Da fragt ihr euch, wie viele Kunden profitieren von der Opportunity und vor allem wie oft? Und wie wichtig ist diese Opportunity für unsere Kunden? Dann nehmen wir einmal die Unternehmensperspektive ein, die Viability. Die Leitfragen da sind, beeinflusst die Opportunity unsere Marktpositionierung? Wenn ja, meistens gewünscht, wie sehr? Inwiefern unterstützt die Opportunity unsere Vision, Mission, strategisches Ziel, also eigentlich auch wieder der Rückschluss zum Outcome? Wenn euch das jetzt immer noch nicht konkret genug ist, machen wir unser Beispiel. Also, wir erinnern uns jetzt nochmal ganz kurz unser Product Outcome. Wir wollen die Anzahl von Accounts mit mindestens 37 Agentinnen steigern und bei uns jetzt standen wir vor der Herausforderung neue Zielgruppe, neues Produkt. Das heißt, Was jetzt die Viability angeht, also die Unternehmensperspektive, ging es ja bei uns um den MVP. Das heißt, für uns war ganz klar die Priorisierungsfrage, was ist denn jetzt das Essentielle, was ein Teamlead braucht, um mit den Callcenter-Funktionen zu arbeiten. Und das war jetzt erstmal ganz klar die Aufgabe. Also haben wir uns jetzt weitergearbeitet und haben mal die Value-Perspektive betrachtet. Und hier als Beispiel, das seht ihr jetzt in den roten Kästen, nochmal zwei Eltern-Opportunity. Wir hatten ja gerade auch schon, wir hatten das Telefonieverhalten der Agentinnen und wir hatten das Anrufaufkommen. Wir nehmen unsere Fragen und gehen mal durch. Wie viele Teamleads oder für wie viele Teamleads ist das tägliche Monitoring der Agentin essentiell? Wie oft monitoren die denn jetzt überhaupt? Und wie wichtig ist denen die Transparenz auf das Telefonieverhalten? Dann die andere Seite, die zweite Opportunity. Für wie viele der Teamleads ist die Einsicht in das aktuelle Anrufaufkommen essentiell? Und wie oft monitoren Sie das? Und wie wichtig ist die Transparenz des Anrufaufkommens? Und ja, wir haben uns wohl entschieden. The King of Value habe ich es jetzt mal genannt. Wir erinnern uns an unsere Interviews und das allgegenwärtige Zitat. Ich schaue mir täglich die Zahlen an. Das ist eigentlich das, womit ich meinen Tag starte. Wir sind also wieder zurück in all unsere Insights gegangen, haben uns nochmal die Interviews gezogen. Carina hat schon gesagt, die Snapshots helfen, sammelt sich ja immer mehr an an Wissen. Und dann haben wir nach Quantität geprüft, diese beiden Opportunities. Und uns wurde beim erneuten Screenen dann klar, das Anrufaufkommen ist der Dreh- und Angelpunkt von so einem Teamlead. Und ja, diese Wichtigkeit, wie gesagt, konnten wir quantitativ identifizieren. Und das war einfach in der Hinsicht wichtiger jetzt erstmal als das Monitoren des Telefonieverhaltens der Agenten. Fühlte sich eigentlich ziemlich gut an. diese Entscheidung so sicher zu treffen. Unsere Key Takeaways zum Priorisieren von Opportunities sind also, wichtig ist nochmal, besinnt euch erstmal auf Customer Value und quasi die Business Viability. Das ist ausschlaggebend, wir wollen hier Risk tacklen. Und richtet eure Entscheidungskriterien danach aus. Wichtig ist, systematisch Opportunities gegeneinander abgleichen. Ebene für Ebene und immer wieder Opportunity A gegen B. Wenn nötig für B entscheidet es B gegen C. Und ja, wie gesagt, den Ebenen-Reminder habe ich gerade schon gegeben. Blendet auch alles andere aus, traut euch das. Es geht darum, sich erst mal eine Entscheidung zu treffen und sich auf eine Opportunity zu fokussieren. Das heißt nicht, dass wir irgendwelche Äste abschneiden, also Opportunities abschneiden, sondern wir fokussieren uns halt nur erst mal. So, jetzt haben wir uns also für die aktuell wichtigste Opportunity entschieden und verlassen damit jetzt den Opportunity-Space. Welcome to the solution space. Da wollen wir alle immer viel zu schnell hin, wir kennen das. Also, ab geht die Post. Ideation. Wir wollen jetzt den Lösungsraum explorieren. Wir wollen hier so viele mögliche Lösungen wie möglich identifizieren, denken, sammeln. Das heißt, dafür ist Kreativität gefragt. Geht hier ins Brainstorming, schnappt euch das Team. Geht wirklich in die Breite. Und das sind eure Lösungsäste. Das seht ihr jetzt hier auch im Tree. Genau, wir wollen möglichst viele Lösungsäste. Und ja, nochmal kurz vielleicht ein Blick aufs Tooling. Ideation Sessions mit dem Team könnt ihr machen. Vielleicht hilft euch auch ein Design Sprint oder ein Design Studio. Bringt möglichst viele Perspektiven zusammen und so von PO zu PO, wenn ihr technische oder beziehungsweise wenn ihr technische Fragen habt oder technische Inspiration braucht, Technologie ausprobieren möchtet. Das kann man auch mal ganz gut in so einem Sprint ziehen mit einer Timebox. Das die Devs mal ein bisschen. researchen können. In unserem Fall geht es ja um potenzielle Lösungen fürs Monitoring vom Anrufaufkommen und wir haben auch mit dem ganzen Team gebrainstalled und haben dann überlegt, wir könnten einen Bericht der Tagesstatistiken per Mail verschicken, wir könnten einen Dateiexport der Daten anbieten, wir könnten ein Dashboard bauen oder wir können Daten über die API zur Verfügung stellen. Dann haben wir gemerkt, oh ja, okay, jetzt geht es ja darum, rauszufinden, was sind jetzt die beste Lösungen davon. Dann haben wir gemerkt, Also, um da jetzt Experimente auch aufzusetzen, müssen wir erst nochmal das Problem besser verstehen, weil da sind ja noch tausend Fragen offen. Welche Informationen braucht jetzt so ein Teamlead? Was sind denn das für Daten? Gucken die sich eigentlich alle die gleichen KPIs an? Wie oft schauen die sich denn jetzt wirklich an? Und so weiter. Also, wir haben erst nochmal ein paar Interviews geführt und brachten ja quasi da auch dann zwischendurch schon mal den einen oder anderen Prototypen mit. Wir haben nochmal Deskwes. Desk Research gemacht, was wir so gefunden haben, vielleicht Screenshots auch von Dashboards, haben Chat-JPT zurate gezogen und jetzt geht es nochmal ans Eingemachte, die Story Map. Wir wollen Annahmen aufstellen. Nachdem wir also nochmal viel deutlicher das Problem verstanden haben, haben wir quasi gemappt. Und das User Story Mapping kennt ihr vielleicht auch als PO-Handwerkszeug. Wir haben also alles an Annahmen aufgeschrieben und wir sind Schritt für Schritt aus der User Perspektive durchgegangen. Was braucht es denn jetzt, um zu der Opportunity, also entweder als Problemlösung oder vielleicht als auch eben zu erfüllendes Bedürfnis formuliert. Also wir sind einfach nochmal durchgegangen, Schritt für Schritt. Was braucht es denn jetzt für den User? Was erlebt der da? Wie sieht das aus? Und ihr seht jetzt hier mal, wie so eine User Story Map für das Monitoring vom Anrufaufkommen von Teamleads aussah. Wir haben das alles auf Miro gebracht. Das ist tatsächlich das Tool unserer Wahl und ja, wir lieben dazu Stickys. Das geht eigentlich echt ganz gut. Jetzt geht es darum, um weiter in die Experimente zu kommen, die kritischsten Stellen zu identifizieren. Also, ihr seht schon, wir leben wirklich das pragmatische Arbeiten mit Stickys. Das sind jetzt alles die Annahmen, wovon wir ausgeben, dass sie besonders wichtig sind für den Erfolg der Lösung. Das sind aber auch Annahmen, bei denen wir uns noch besonders unsicher sind und die wir uns auf jeden Fall angucken wollen, die wir validieren wollen. Da wollen wir auch wieder mehr Gewissheit, mehr Sicherheit gewinnen. Das sind die wichtigen. Ihr wollt die kritischen Stellen raussuchen, denn die wollen wir mit den Experimenten weiter validieren. Also denkt auch hier nochmal an dieses Risk-Tackling. Wir hatten jetzt schon durch das User-Story-Mapping selber die Value-Perspektive. Vielleicht wollt ihr aber auch nochmal über Feasibility nachdenken. Und ja, diese kritischen Stellen sucht ihr euch raus. Bei uns war das jetzt die Annahme, dass Teamleads in Echtzeit wissen wollen, wie viele Gespräche aktuell geführt werden und wie viele noch zum Beispiel in der Wartesteife sind. Also, wir haben das Ganze nochmal überprüft. Wir sind mit zwei Prototypen ins Rennen gegangen. Wir haben ein Dashboard konzipiert. Das seht ihr hier auch, genau. Da haben wir auch nochmal ein bisschen Desk Research gemacht, haben das mit in Interviews genommen, haben da nochmal verdichtet und wir haben tatsächlich einen Prototypen für den Mail-Versand genommen, beziehungsweise erstellt. Und den haben wir uns dann geschnappt und haben zu Sales gesagt, ach mega, wenn ihr jetzt demnächst mit Interessentinnen sprecht, dann setzen wir uns da einfach mal mit rein und nehmen die Prototypen mit und dann schauen wir mal, was die Teamleads dazu so sagen. Ja, und das hat ziemlich gut funktioniert. Wir haben beim Zeigen und beim Diskutieren quasi relativ schnell gemerkt, dass die Live-Daten einfach super wichtig sind. Also die Zyklen, wo so Team, die jetzt drauf gucken, der eine alle zehn Minuten, die anderen halt vielleicht nur viermal am Tag. Aber letztendlich will jeder von denen wissen, ist hier gerade alles okay an der Hotline oder brennt hier die Hütte und ich muss meine Ressourcen irgendwie nochmal ein bisschen schaffeln. Mega. Also, letztendlich. Als Indiz auch hier fürs Live-Dashboard so Sachen mit, ich würde es mir immer wieder auf einem zweiten Bildschirm anschauen und wir waren uns da ziemlich sicher, das ist eine ziemlich gute Lösung. Das haben wir dann auch weiter validiert, weil wir haben die ersten Deals geclosed. Die Freude war groß. Das haben wir auch natürlich entsprechend gefeiert. Und ja, im Endeffekt letzter Schritt, Feasibility Check. Die Mail wäre für uns die einfache Lösung gewesen, aber wir haben dann einfach mal gesammelt, was steckt denn jetzt noch da drin, wenn wir so ein Dashboard bauen. Das war eine Build-or-Buy-Entscheidung. Das haben wir Entscheidungskriterien für aufgesetzt und im Endeffekt dann auch klar nach diesen Entscheidungsfaktoren entschieden. Key takeaways, also ich fasse nochmal zusammen, wir hatten jetzt den ganzen Solution Space, die Ideation geht in die volle Breite. Nutzt die Schwammintelligenz und die Kreativität vom ganzen Team, vielleicht auch mal von anderen Teams, wenn ihr da so ein bisschen switchen könnt und driftet nicht zu schnell in eine Lösung ab. Dazu neigen wir alle viel zu sehr. Story Map und Annahmen, stellt die Annahmen auf, indem ihr quasi eure Opportunity Schritt für Schritt aus der User Perspektive durchlauft. und identifiziert dann die größten Unsicherheiten mit den Skalen Wichtigkeit und Unsicherheit. Schnappt euch diese kritischen Stellen und geht in die Experimente. Fahrt da mehrere. Es geht, wie gesagt, nicht darum, nur für eine Lösung Experimente zu machen. Ihr wollt das für mehrere Lösungen im besten Fall gleichzeitig machen, um tatsächlich die beste Lösung zu validieren. Genau. Ihr könnt natürlich auch Lösungen verwerfen, darum geht es in der Discovery. Ihr könnt sogar Opportunities verwerfen, darum geht es auch in der Discovery. Ihr habt ja noch keine Zeile Code geschrieben, also ist das gar nicht so schlimm. Na ja. Währenddessen. Genau, ich drücke mal eben so auf zweifache Geschwindigkeit, damit wir das jetzt noch zum Abschluss bringen. Wir haben währenddessen sehr viel Informationen gesammelt. Mega viele Quellen. Wir hatten Sales-Gespräche, wir haben noch eine Umfrage ins Produkt eingebaut, wir haben weitere Interviews gemacht. Also ganz viel. So, dann schauen wir vor der Herausforderung. Verdammt, was machen wir jetzt damit? Unterschiedlichste Formate, schriftliches Feedback, also das, was wir irgendwie über so einen Sales-Anforderungskatalog bekommen haben oder so, erfordert Interpretation, weil du verstehst halt nicht direkt, was ist denn dahinter und das ist halt auch wieder sehr lösungsorientiert. Also muss man das Feedback irgendwie extrahieren und es auch mit unseren Opportunities wieder zusammenbringen, mappen. Wir haben eine schnöde Excel-Tabelle gebaut oder hier Google-Sheet-Tabelle. Wir haben ja Zitate reingepappt, geguckt, ist jetzt halt irgendwie so nice to have Ding oder was Kritisches oder wichtig, haben dann versucht und ich sage wirklich versucht. das den Opportunities irgendwie zuzuordnen. Und in dieser komischen Tabelle hast du da das Zitat und da die Opportunity. Ich hatte da noch so einen Dropdown irgendwie reingebaut und keine Ahnung was. Hat funktioniert, wir haben einen guten Überblick bekommen, aber gar nicht so leicht, weil dieses Reframing, Menschen denken gerne in Lösungen. Wir haben hier dieses eine Feedback bekommen von wegen, Eine Anrufhistorie wie bei den normalen Telefonen wäre gut, damit man verpasste Anrufe gegebenenfalls zurückrufen kann. Da stecken mega viele Lösungen drin. Also wieso will man überhaupt eine Anrufhistorie? Warum will man zurückrufen? Warum hat man denn überhaupt diese Anrufe verpasst? Also was ist denn die Ursache von diesem Wunsch? Wir haben es reframed und daraus gemacht. Als Team Lead möchte ich, dass auch bei Ressourcenengpass kein Kundenanliegen verloren geht. Das muss halt irgendwie in dieser Excel-Tabelle stattfinden. Tja, also, was machen wir jetzt nur damit? Wir haben jetzt diese riesen Excel-Tapete, neue Opportunities, aber wir haben ja schon ein Pflänchen gesetzt. Und das geht jetzt zu gießen und zu pflegen. Wir haben in diesem Google Sheet so ein Organigramm erstellt. Man sieht schon, sehr flache Hierarchie. Dann haben wir es in Miro übertragen, damit so eine Mindmap, die verschiedenen Ebenen noch aufgezogen. Wir haben die Zweige verschlagwortet, damit wir uns da gut zurechtfinden, weil... Riesengroß. Wir haben es ausgedruckt dann im Nachhinein. Es waren, glaube ich, sechs, sieben, drei Seiten auf so einem riesen Konferenztisch und haben angefangen, da rumzuschnibbeln. Und auf einmal, das gehört vielleicht eher dahin oder dahin. Komisch formuliert. Irgendwie ist das doppelt. Und haben auf einmal Zusammenhänge gesehen, die wir halt vorher digital gar nicht erkannt haben. Was wir euch aber nicht vorenthalten wollen. Drei Tage Fokuszeit steckten da halt schon drin. Also es passiert halt nicht zwischen Tür und Angel. Irgendwie muss man sich dafür Zeit nehmen. Und demnach, warum hat es sich jetzt für uns gelohnt? Der OST war für uns ein mega guter Kompass. Der hat uns durch dieses komplett neues Themenfeld navigiert. Wir mussten die Zielgruppe erstmal verstehen. Er hat uns dabei geholfen, Risiken und Unsicherheiten strukturiert zu reduzieren, weil wir haben MVP geschippt, mega gut. Also build confidence and knowing what to do next, Häkchen dran. Wir haben das Product Outcome immer irgendwie vor Augen gehabt. Kundenzentriert waren wir unterwegs. Also hier Hashtag Discovery Continuous. Ja, wir haben stetig Kundenfeedback reinbekommen und dazugelernt. Und der Baum hat uns dabei geholfen, den Überblick zu behalten. und dass wir uns aufs Wesentliche konzentriert haben. Noch ganz schnell so ein paar Motivational-Speak-Sachen, was wir euch noch mitgeben können, ist, fangt an, früh, also setzt früh den Samen, dass das Bäumchen wachsen kann, definiert das Outcome, führt Interviews und malt den Baum auf, weil sonst sieht man irgendwann den Wald vor lauter Bäumen nicht mehr oder blättern oder was auch immer. Es geht darum, anzufangen und dass ich halt... Das ist irgendwie so, gehört dazu, müssen wir mit leben. Genau, und Pairing ist key. Wir haben gemerkt, zusammen macht es einfach so viel mehr Spaß und man hat so eine synergetische Wechselwirkung. Wir haben ja dieses Newton-Panel-Effekt das mal getauft. Einmal geht es los, der Gedanke stellt es an, da kommt ein anderer. Und dann ergeben sich Sachen und Synapsen verbinden sich und ja, das ist gut. Genau, demnach. Danke fürs Zuhören. Uns hat Spaß gemacht, schon Erfahrungen zu berichten. Ich hoffe, wir hoffen, sorry, wir hoffen, natürlich. Ihr konntet viel mitnehmen, kommt bei Fragen, Anmerkungen, Feedback gerne auf uns zu. Genau, dem noch, danke schön.

Gemeinsam durch den Wald der Möglichkeiten mit dem Opportunity Solution Tree! 

Produktmanagement und UX Research gehören zusammen. Das ist für Antina und Carina absolut selbstverständlich, wenn es um die erfolgreiche Product-Discovery geht. Daher arbeiten sie als Tandem aus Product Owner und UX Research bei sipgate eng zusammen.

Aber wie organisieren wir die Discovery-Arbeit - untereinander und insbesondere mit dem Entwicklungsteam? Welche Informationsquellen helfen bei der Discovery und wie bringen wir sie strukturiert an einem Ort zusammen? Welche Insights leiten wir aus den Informationen ab? Wie wie priorisieren wir diese Erkenntnisse?

Diese und andere Fragen brachten die beiden auf der Suche nach einem geeigneten Tool zum Oppertunity Solution Tree, den Teresa Torres durch das Buch "Continuous Discovery Habbits" populär gemacht hat.

In Deutschland gibt es allerdings (noch) wenige öffentliche Praxiserfahrungen mit dem Opportunity Solution Tree. Antina und Carina zeigen ihre Erfahrungen sehr konkret anhand von Beispielen aus ihrer täglichen Arbeit als PO/UXR-Tandem an einem modernen SaaS-Produkt. Was hat sich bei ihnen bewährt? Und was würden sie in Zukunft anders machen? Außerdem zeigen sie, wie sich der Umgang mit dem Tree mit der Zeit und der Erfahrung ändert, und dass es dabei aber kein richtig und falsch gibt.

Freut euch auf einen Vortrag voller Erfahrungen und Praxistipps dieses eingespielten Duos.