Continuous Discovery: nuove abitudini in organizzazioni centenarie | DePillis & Acunzo | pmday 2024

Ciao a tutti, siamo Federico e Pietro della Value Line Agile Transition di BIP e siamo Agile Coach, quindi noi sostanzialmente lavoriamo col cambiamento. Noi ci affianchiamo a persone e ovviamente organizzazioni che stanno attraversando dei percorsi di cambiamento o magari si apprestano a farlo. Quindi cambiamenti nel modo di organizzare il lavoro, cambiamenti nel modo di interagire e ovviamente anche cambiamenti nel modo di lavorare. Qui diciamo che per noi confrontarci un po' con la resistenza al cambiamento è un po' pane quotidiano del lavoro che facciamo. E quindi spesso io e lui ci troviamo a confrontarci e ci chiediamo ma perché vediamo resistenza al cambiamento? Perché magari vogliamo parlare di una nuova tecnica, di un nuovo approccio e vediamo le persone che non lo vogliono fare, resistono, dicono di no. Cioè qual è la fonte di questa resistenza al cambiamento? Ci chiediamo spesso. Ecco, pensando un po' a quello che avete vissuto, quello che vivete oggi nelle vostre organizzazioni, quando pensate alla fonte della resistenza del cambiamento, che vi viene in mente? Qual è il motivo? Perché si resiste? Che mi dite? La fatica? Abitudine? Paura di sbagliare? Non c'è tempo, non c'è tempo è classicone, non c'è budget. Allora, io e Pietro ci siamo fatti un'idea. relativamente a quale può essere una delle fonti principali della resistenza al cambiamento, e secondo noi, come qualcuno ha detto, più voi, magari leggendo il titolo, sono le abitudini, cioè come noi ci abituiamo a fare qualcosa, nel nostro caso come ci abituiamo a lavorare, e secondo noi, o meno la nostra esperienza, se vogliamo parafrasare il mondo dei videogiochi, Le abitudini sono un po' come il boss finale che noi dobbiamo cercare di sconfiggere se veramente vogliamo riuscire a portare un cambiamento che attecchisce, cioè che non viene rigettato. Magari cambiamo, facciamo questa cosa così per due settimane, poi ci voltiamo e ritorniamo come era la moglie. Quindi secondo noi, se vogliamo portare un cambiamento che resta, siamo molto avvantaggiati se siamo consapevoli delle abitudini con cui lavoriamo e se ci sappiamo lavorare sopra. Ovviamente è molto difficile perché quando noi parliamo di abitudini noi stiamo parlando di qualcosa che veramente ci caratterizza non soltanto come individui ma anche come collettivi, quindi come pensiamo, come parliamo, come ci confrontiamo, come lavoriamo insieme, tutto praticamente ci caratterizza. Quindi è difficile però si può fare, quindi oggi come vogliamo parlare di abitudini, come funzionano, come ci si può lavorare sopra, come diceva Matteo parliamo anche nella nostra esperienza con cui abbiamo lavorato con delle persone proprio sulle abitudini in maniera consapevole e abbiamo fatto product discovery nell'ambito della pubblica amministrazione. Poi tra l'altro per noi, per me e Pietro, parlare di abitudini cade un po' a fagiolo perché penso che siamo delle persone più abitudinarie che conosco. Pietro per esempio se voi iscrivete il fine settimana lo trovate sempre allo stesso identico bar, poi si fa sempre la stessa identica passeggiata, quindi diciamo che Sto acquisendo un po' la routine, cioè mio nonno ha 85 anni. Però va bene così, ci piace così. Non so se qualcuno di voi pure si definisce abitudinario, nella vita o nel lavoro. No. Tutti i giorni sono diversi. C'è una mano alzata lì. Abitudinario come? In tutto. Ma perché seguire l'abitudine? Lo sei mai chiesto? Cioè perché siete trovato... è comodo per muovere. Io lo sforzo in realtà non lo sto facendo, pure io sono come te. Pure noi ci siamo chiesti come funzionano le abitudini, perché le eseguiamo, perché di certo non è che nasciamo già abitudinari. E una risposta l'abbiamo trovata in una persona che si chiama Charles Duig, che ci ha scritto un libro che si chiama The Power of Habits, dove lui appunto ci spiega proprio come funzionano le abitudini. Sì, lui nel suo libro descrive le abitudini come un ciclo in cui c'è un segnale. che è un fattore scatenante, manda un impulso al cervello e innesca una routine, quindi una sequenza di azioni che noi facciamo per ottenere una ricompensa, che può essere tangibile o intangibile. Se ci pensate, se lo osservate, questo meccanismo è lo stesso con il quale addestriamo i nostri amici a quattro zampe. Ad esempio, come addestriamo i nostri cani a sedersi? Sicuramente qualcuno ha un cane, è impossibile. con i premietti, il segnale è il comando seduto, il cane quindi esegue l'azione, si siede per ricevere il croccantino e il biscottino. Ovviamente questo meccanismo non è automatico, non avviene subito, ci vuole del tempo in cui il cane si prova più volte a dare il comando, magari inizio ti guarda un po' così, dice che vuole questo. Dopo un po', effettivamente il suo cervello associa al comando, al suono che gli date il fatto di sedersi, perché riceverà un premio questo stesso meccanismo ovviamente non vale solo per loro ma vale anche per noi anche noi ci addestriamo alle abitudini tipo 3-4 anni fa io inizio ad andare in palestra e capitava che la sera non avevo magari niente da fare avevo un buco di un paio d'ore e mi dicevo ma sai che c'è? quando ho tempo vado in palestra perché? perché sono goloso e il giorno dopo posso fare colazione con il cornetto a cioccolato Se andavo in palestra mi sentivo legittimato a mangiare cioccolata. Probabilmente non è il miglior modo di iniziare attività fisica questa. Se ci fosse un nutrizionista avrebbe tutto il diritto di lanciarmi qualcosa a borsa. Però in realtà con me ha funzionato. È stato un modo per introdurre nella mia attività quotidiana una nuova routine. Di fatto ormai è diventata parte di me, il cornetto me lo concedo solo il sabato, quindi non più tutti i giorni. mi scoccia talvolta quando poi non ci posso andare, quando non posso seguire la mia routine. Ora, le abitudini caratterizzano tantissimo la nostra vita privata, ma caratterizzano anche la nostra vita lavorativa. Di fatto possiamo dire che anche al lavoro viviamo le abitudini, tutti noi al lavoro abbiamo una routine, qualcosa che facciamo sempre. Prima, quando Federico vi ha detto se siete abitudinari, Ho visto tante teste di dire no, no, no. In realtà la ricerca scientifica ci dice che il 50% del tempo che noi passiamo da svegli lo spendiamo a fare attività rutinarie, abitudinarie. E c'è un motivo biologico per cui lo facciamo. Prima ci ha detto è comodo. È vero, è comodo e c'è un motivo perché il cervello quando fa attività abitudinarie si riposa. Guardate ad esempio questo grafico. sono due istogrammi relativi ad un esperimento che è stato fatto dal MIT dove in maniera molto semplice c'era un topolino all'interno di un labirinto che al suono di un click partiva nel labirinto doveva seguire il percorso per arrivare alla ricompensa nel suo cioccolatino che cosa vi balza all'occhio? esatto di fatto se vedete segnale e ricompensa sono praticamente sovrapponibili sono quasi identici Mentre l'attività cerebrale, dal primo tentativo rispetto a dopo una settimana in cui è stato ripetuto lo stesso percorso, si abbassa drasticamente, quasi si spegne. Quindi che cosa possiamo dire? Che quando le attività, quando un comportamento diventa consolidato, quindi abitudinario, facciamo molta meno fatica a farlo. Pensate su voi stessi, una cosa semplice, la guida. Appena prendete la patente e entrate in macchina, probabilmente pensate a qualsiasi movimento che fa ogni muscolo del vostro corpo. pedali, cambio e qualsiasi cosa. Dopo un po' quasi neanche vi accorgete i movimenti che fate in macchina, perché il vostro cervello è come se va col pilota automatico. Quindi detto ciò, prima Fede vi chiedeva le persone come resistono, perché resistono. Quindi in base a quello che siamo detti, secondo voi perché a questo punto si resiste al cambiamento? Perché cambiare è faticoso, è come se dobbiamo passare dal secondo istrogramma al primo, quindi dobbiamo spendere energia per farlo. Tuttavia, fortunatamente, un motivo per cambiare le nostre abitudini c'è, per cercare di renderlo meno dispendioso, meno faticoso, ce lo racconta sempre Duig nel suo libro, vero Fede? Sì, ce lo racconta Duig, tra l'altro appunto, come vediamo da qui, il cambiamento è scientificamente. faticoso e due che nel libro che scrive sempre il potere delle abitudini lui ci dice che proprio per questo un modo per cambiare le abitudini c'è e seguendo quella che lui chiama la regola d'oro e lui cosa dice? Se noi vogliamo avere successo nel cambiare un'abitudine ripeto, cambiare un'abitudine significa che si consolida in una maniera diversa rispetto a quella che è originariamente Noi dobbiamo lavorare sull'abitudine lasciando il segnale che la scatena e la ricompensa invariati e lavorare sulla routine, quindi sulla sequenza d'azioni che viene attivata qui nel frammento. C'è qualcuno di voi che è passato da sigaretta a sigaretta elettronica per caso? Alzate la mano. Ah, vedi? Quello che è successo, se avete delle mani alzate lì, effettivamente, pure tu sei passato da sigaretta a sigaretta elettronica. pure tu che non è stato la mano, lo so benissimo, avete lavorato su un'abitudine che tra l'altro è consolidata come quella del fumo, è difficile da cambiare, lasciando il segnale, quindi l'impulso a fumare intatto. La ricompensa, quindi la gestualità del fumo, il relax, il momento di socialità intatto, e avete lavorato solo sulla routine, quindi avete lavorato sulle azioni che fate, quindi avete sostituito la sigaretta alla sigaretta elettronica. E se ci pensate, fare un cambiamento di questo tipo è molto più facile che smettere di fumare del tutto. Perché? Che succede se smettiamo di fumare del tutto? Cosa viene meno del ciclo delle abitudini? La ricompensa. E al nostro cervello, come avete visto prima, se viene meno la ricompensa, non gli piace. Quindi resiste. Allo stesso modo, se noi vogliamo iniziare a parlare di product discovery in un team, in un'organizzazione che ancora non la conosce, non lo sa, non l'ha mai visto, eccetera, L'applicazione di questa regola significa che noi dobbiamo per prima cosa ragionare su quelle che sono le abitudini di lavoro intorno alla scoperta del prodotto attuali e iniziare a lavorare sulla sequenza di azioni di quelle. Come avete pensato? Ok, di tutte le abitudini su cui tutti quanti lavorano? Non possiamo fare uno studio sociologico. Fortunatamente no, fra l'altro non sarebbe neanche molto lean come approccio, è sempre lui che ci suggerisce che In realtà la cosa più inefficiente che possiamo fare è trovare quella che lui definisce l'abitudine chiave di volta, cioè quel mattoncino che vedete lì. Quindi è un'abitudine che nel momento in cui cambia, nel momento in cui crolla, se vogliamo usare quella metafora lì, crea un effetto domino, quindi crea delle implicazioni, quindi tira a sé altri comportamenti, altre abitudini che piano piano ti fanno cambiare. Prima Pietro ci dà la palestra. La palestra è un esempio di abitudine chiave, perché che succede generalmente quando le persone si abituano a fare attività sportiva? Ci mettono i soldi, ci mettono il tempo, ormai è consolidata come routine, a questo punto curo l'alimentazione, quindi l'abitudine ad alimentarsi meglio. Se ci metto pure questo nel computo, magari quando vado ad allenarmi, quando vado a fare sport, ci vado energizzato, quindi devo dormire meglio. Ma se devo dormire pure meglio, devo fare pure attività fisica, devo gestire meglio il mio tempo. Quindi tutta una serie di effetti domino che partono da quell'abitudine di iniziare ad andare in palestra. Parallelismo quindi su Product Discovery, che significa questo? Che se noi vogliamo iniziare a fare il primo passo verso la Product Discovery fatta in maniera moderna, dobbiamo capire nel nostro team, nella nostra organizzazione, quale potrebbe essere un'abitudine di lavoro Chiave di volta, che quindi se cambia, fa sì che le persone iniziano ad abituarsi all'idea di fare discovery in maniera diversa rispetto a quello che succede oggi. Poi volevo chiedere un po' la vostra esperienza. Quando parliamo di product discovery, oggi è dedicato a product discovery, product management, bellissimo, ma da vostra esperienza la scoperta del prodotto in organizzazioni come si fa? Come l'avete vista? Vedemi un po'. Come funziona? È moderna come quella che abbiamo visto stamattina, generalmente? Fate almeno una piccola testa. Come avviene la scoperta del prodotto nelle organizzazioni dove lavorate? Non avviene, forse non avviene, non si può sapere, c'è omertà nel come avviene, forse è segreto, non lo sappiamo. Allora, vi diciamo la nostra, noi generalmente quello che vediamo è che quando proviamo a parlare di tematiche di product discovery moderne, Succede una cosa di questo tipo, se abbiamo un capo che dice dobbiamo sviluppare qualcosa, noi portiamo sul tavolo, ma e se parlassimo di ipotesi del prodotto? Non ci defenestrano in maniera fisica, però emotivamente ci dicono no, sono stati cattivi, però funziona più o meno così. Infatti, prima vi dicevo della nostra esperienza nella pubblica amministrazione, e quello che noi abbiamo visto come abitudine alla scoperta del prodotto è un ciclo di questo tipo. Quindi, se avessi esposto la domanda di prima io, generalmente la prova del discorso dell'organizzazione non si fa. O meglio, si fa in maniera, sulla base dell'intuizione, sulla base di... un manager, un dirigente che dice facciamo questo perché l'ho visto da competitor, eccetera, e poi delle persone fanno la delivery. Stessa cosa qua. Come funziona questa pubblica amministrazione? C'è il segnale, quindi c'è un dirigente che mette a piano un'iniziativa che deve essere realizzata. Questa iniziativa viene incaricata ufficialmente a una persona che si chiama Capo Progetto e Capo Progetto a quel punto che fa? Qual è il suo segnale? Attiva una sequenza di azioni che è consolidata nell'organizzazione che riguarda aprire un Excel, scrivere i dettagli dell'iniziativa seguendo dei campi, fare la fase di requisitazione fatta da solo oppure aiutata da qualcuno nel suo dipartimento, bollare i requisiti, attivare poi il fornitore per la delivery. Sempre la stessa sequenza. Se il capo progetto fa questa sequenza per bene, l'organizzazione gli dice che è stato bravo, ha eseguito esattamente quello che noi vogliamo vedere come routine all'interno dell'organizzazione. E quindi al capo progetto gli arriva la ricompensa, che nel nostro caso è principalmente motiva di idea, di visibilità, che depone poi a favore della carriera tua. Io e Pietro ovviamente lavorando in un contesto del genere come agile coach eravamo preoccupati perché vedevamo appunto delle iniziative nascere in maniera top down a porte chiuse e quindi ovviamente sapevamo che il rischio di creare dei prodotti che poi non incontrano l'esigenza degli utenti era molto alto. Quindi noi sempre avevamo il pallino di provare a spingere le persone a sperimentare qualcosa di nuovo nella pratica di scopo. Però come ho detto prima, generalmente quando noi incontriamo un team e gli suggerivamo di provare qualche tecnica nuova, qualche approccio nuovo, ci rispondevano no, lo sappiamo già, il problema per noi è noto. A noi ci hanno detto di realizzare questo, i requisiti sono chiari, ma perché dobbiamo farlo, non abbiamo tempo. Quindi in quel periodo abbiamo cominciato a studiare un po' per capire come iniziare proprio a fare un po' di product discovery, che non è banale. Bisogna arrivarci a quel punto lì. E quindi abbiamo cominciato ad approfondire il tema delle abitudini. In quel periodo lì è arrivato un team che ci ha chiesto a noi supporto per aiutarli a realizzare una piattaforma digitale che loro avevano ideato, sempre su iniziativa, venendo da noi con 30-40 pagine di PDF dove c'erano i sketch user interface, tutte le funzionalità, tutte le sezioni. Quindi un lavorone enorme. Il problema era sempre lo stesso, quindi io e Pietro di nuovo li siamo confrontati, li siamo detti ok, di nuovo l'ennesimo lavoro predittivo, non sappiamo se poi mettendoci su soldi, mettendoci su effort qualcuno lo utilizzerà. Però ci siamo detti, se anche a loro gli diciamo di nuovo, gli mettiamo in dubbio l'approccio che stanno seguendo, probabilmente pure loro ci manderanno a quel paese come ci è già successo. Proviamo una strada diversa, proviamo a seguire quello che ci ha suggerito Duiki, quindi proviamo a lavorare con loro sulla routine. E quindi gli abbiamo detto, ok, noi vi accompagniamo nel vostro percorso, quindi esattamente come voi siete abituati a fare, facciamo le cose come al solito, ma vi chiediamo una cosa in più, una cosa diverta in più. Prendiamoci qualche giorno per fare qualche intervista con dei vostri colleghi informatici. poi sarebbero stati gli utilizzatori della piattaforma, e vediamo che succede, vediamo cosa ne dà. Loro ci hanno detto sì, va bene, abbiamo fatto queste interviste, ed è effettivamente successo quello che speravamo, cioè loro facendo queste interviste, si sono resi conto che molti dei dettagli del prodotto che stavano realizzando non c'erano senso, o magari potevano venire meno, potevano essere diversi, e quindi loro stessi cosa hanno fatto? Sono arrivati da noi e ci hanno detto, ma e se facciamo altre interviste ancora? Ci hanno detto loro. Capite quindi che sta succedendo? Si stavano abituando all'idea di fare la scoperta del loro prodotto in maniera diversa. E noi ovviamente abbiamo aiutato a quel punto. Sì, di fatto il coinvolgimento degli utenti con queste prime interviste è stata quella che prima Federico diceva, la nostra chiave di volta. Loro facendo queste interviste si erano resi conto che tanti assunti che davano per scontato magari non trovavano riscontro nella realtà. vedevano nuovi spunti, quindi di fatto in maniera abbastanza naturale abbiamo visto nel team proprio un'apertura a sperimentare qualcosa di nuovo. Quindi abbiamo detto ok, possiamo introdurre qualcosa di nuovo, facciamo più interviste, le facciamo in maniera regolare, abbiamo introdotto anche nuove tecniche, abbiamo fatto ad esempio quello story based interviewing di Teresa Torres. Da queste interviste uscivano davvero tantissimi spunti, tantissime esigenze, opportunità, comunque roba su cui ragionare. A un certo punto il team aveva iniziato a manifestare la necessità anche di visualizzarle per non perderle, quindi abbiamo portato una nuova tecnica ancora, l'opportunity solution tree, sempre di Teresa Torres, in modo tale che c'erano tutto davanti e potevano anche fare un decision making più ragionato. Avevamo veramente tanti spunti che il team iniziava a pensare, ok, abbiamo delle idee, differenza di prima dove abbiamo queste idee, ci piacciono, facciamole, iniziamo a chiedersi, ok, abbiamo delle idee, ma quale ha senso per seguire? quale ha senso effettivamente sviluppare quindi in maniera naturale iniziamo anche a parlare di prototipazione abbiamo iniziato a fare prototipazione rapida per validare le ipotesi di fatto c'è stato come vedete un vero e proprio effetto domino come ci racconta la prima fede siamo arrivati in maniera graduale in maniera soprattutto naturale a portare nuove tematiche e nuove pratiche all'interno del team in fatto quello che era partito come un un applicativo con le 40 pagine di documentazione eccetera eccetera è diventata la co-creazione con gli utenti di una grande community interna di successo perché ad oggi coinvolge circa mille persone e di successo perché di fatto il lavoro del team in questo modo ha avuto una certa risonanza ed è iniziato ad incuriosire anche verso l'esterno altri gruppi di lavoro che si sono iniziati a interessare a come avevano lavorato come avevano sviluppato quindi diciamo che Tutto questo lavoro poi non si è fermato al team ma ha iniziato a buttare giù altre pedine verso l'esterno. Ripensandoci è stata un'esperienza che ci ha lasciato tanti spunti di riflessione, mentre preparavamo il piccio e fede abbiamo cercato di sintetizzare e secondo noi ha senso riportare tre punti. Le abitudini, il più grande freno o alleato? L'abbiamo visto nella seconda slide, l'abbiamo definito un po'... il boss finale come nei videogiochi. Le abitudini prese così come sono possono essere un freno perché abbiamo detto che è difficile cambiare, è faticoso, no? Quindi inevitabilmente sono il motivo di una resistenza. Se però riusciamo comunque a lavorarci con le abitudini e riusciamo a impostare il pilota automatico su delle buone pratiche, poi la differenza sulla lunga si vede. Lavoriamo sulla routine ma occhi alla ricompensa. Di fatto la ricompensa è ciò che ci muove a fare le cose, no? Se pensate pure all'esempio del cane, il cane non si siede se no gli dai il croccantino, no? Quindi la ricompensa, dobbiamo stare attenti alla ricompensa, cioè noi pensiamo che portare dei cambiamenti, dobbiamo stare attenti a riconoscere quelle che sono le ricompense che cercano le persone in base a quello che fanno. preservarle perché in questo modo possiamo apportare dei cambiamenti alla routine senza un eccessivo rigetto, quindi in maniera più semplice. Ultimo, cambiamo tutto? No, miriamo all'effetto domino. È difficile ottenere grandi cambiamenti imponendo alle persone di cambiare tutto, no? Abbiamo detto più riprese, resistono. Se riusciamo a trovare quell'abitudine chiave di volta che ci genera quell'effetto domino, possiamo in qualche modo crearci la strada, spianarci la strada per provare a portare qualcosa di nuovo. In questa nostra esperienza ci siamo fatti ispirare da due persone che abbiamo citato nel corso del pitch, quindi Charles Duig con il libro The Power of Habits e Teresa Torres dal suo libro Continuous Discovery Habits. Siamo arrivati alla fine, però prima di chiudere vogliamo lasciarvi con una domanda. che secondo noi in base a quello che ci siamo detti può essere interessante quale potrebbe essere la vostra abitudine chiave di volta quindi provate a ragionare quale può essere la vostra abitudine o della vostra organizzazione che se è cambiata, se è toccata in qualche modo vi può generare quell'effetto domino provate a pensarci e se vi va ne possiamo parlare poi insieme magari a pranzo oppure ci trovate pure al nostro banchetto BIP grazie a tutti grazie bravi Grazie. Non sono stupito, sto scherzando. Via alle domande. Avete ristrutturato i team? Abbiamo ristrutturato i team. Allora, diciamo che si è strutturato di conseguenza per fare le attività di discovery che prima non erano previste. Prima l'ho citato, usualmente i team come nascevano. Dopo la fase di requisitazione, quindi c'era il capo progetto, faceva la requisitazione, team di sviluppo intorno. Quindi niente di user experience, niente di design, eccetera. Quindi di conseguenza cambiare poi il disegno del prodotto di questo team ha fatto sì che è stata coinvolta in altre persone prima. Cosa avreste proposto se il vostro cliente non avesse consentito a fare l'interview? Tanto vi sarà capitato. Tipico, tipico. Anzi, tra l'altro ci è capitato anche di team dove l'utente non era interno, quindi c'era un utente esterno e quindi di conseguenza era difficile da raggiungere per motivi legali, motivi del fatto che magari l'utenza è presa giù da qualche dipartimento aziendale. Quello che suggeriamo in quel caso è di cominciare a fare una prima intervista con degli utenti proxy. ragionare all'interno dell'organizzazione c'è qualcuno, quindi qualche collega che ha delle caratteristiche simili agli utenti che noi dovremmo andare a intervistare? E generalmente sì, quindi se lavoriamo in un'azienda grande, come per esempio la pubblica amministrazione, ma anche un'azienda media, c'è comunque all'interno dell'organico qualcuno che ha delle caratteristiche simili a quelle dei vostri utenti. Se l'utente non è raggiungibile, iniziate da quelli, dagli utenti prossimi. Ottimo. Allora, di nuovo grazie Federico e grazie Pietro. Un applauso! Grazie.

"Le abitudini non sono 'destino': possono essere ignorate, cambiate o sostituite." - scrive Charles Duhigg in "The Power of Habit".

Ma come si può rompere il mantra del "si è sempre fatto così" quando ci misuriamo con le abitudini consolidate di grandi organizzazioni?

In questa sessione, raccontiamo la nostra esperienza nell'introdurre tecniche di Continuous Product Discovery ispirate da Teresa Torres in una grande PA Italiana, per riflettere insieme sul grande potere che piccole sperimentazioni possono avere nel seminare nuove abitudini di pensare e agire nelle persone.

Pietro Acunzo è Agile Coach @ BIP.
Federico De Pillis è Agile Coach @ BIP.

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Product Management Day 2024 è la quarta edizione della conferenza italiana dedicata al product management. 
Main topics: Continuous Discovery & Continuous Delivery, Value Driven Development, From Project to Product, Time to Growth, Pm Ethics &AI
📍Bologna | 📆 13 Novembre 2024
🔗 www.productmanagementday.com

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Product Management Day è una conferenza organizzata da GrUSP e 20tab.
GrUSP | Organizziamo workshop eventi e conferenze per migliorare l’ecosistema dello sviluppo web in Italia. 🔗www.grusp.org
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