Opportunity Solution Tree (OST) | Валерия Стромцова

Всем привет! Очень здорово вас всех здесь видеть. Спасибо большое, что присоединились. Сегодня я вам немножко расскажу про фреймворк. Это будет фреймворк Opportunity Solution 3, который придумала продуктов Коуч Тереза Торос. И мы его рассмотрим, мы ждем с вами Лили издалека, поговорим о более больших концепциях для начала и потом углубимся именно в этот фреймворк. Как его применять, какие там плюс-минусы, какие есть нюансы и так далее. Вот. Для начала расскажу немного о себе и что я вообще здесь делаю. Итак, я Лера. Я сейчас продала 3UP, это стартап, один из ведущих стартапов в Европе в сфере экологии. Начала в этом году менторить начинающих продуктов, спикер на паре конференций. У меня есть также небольшой блог на Hacker.no, который я веду не слишком активно. У меня там всего лишь пара статей, но если хотите, подписывайтесь, будет интересно. И в прошлом я была инженером внедрения в финтехе OpenWay в России. Три года там работала. Также училась в магистратуре Computer Science в Германии. Background в IT у меня довольно. такой большой, можно сказать, то есть я была в более технической роли в инженерной, и сейчас в такой более soft-skill-over роли продакта. Уже три года, больше трех лет продактом являюсь. И накопила какие-то, не знаю, лайфхаки или интересные техники, которыми хочу делиться с двумя людьми. Вот, например, тема этого вакшопа как раз такая. И да, мы сначала поговорим о более большом таком концепте, разберем, что такое continuous discovery. В целом, как большое понятие. Поймем, зачем его применяют, в чем плюсы и минусы. Углубимся дальше в opportunity solution 3, в сам framework, который применяется в discovery как раз. Поймем, как его использовать, в чем там суть. Применем его на практике. Я знаю, что у нас есть три команды, которые решили кейс к этому занятию. Мы посмотрим на их решение, разберем их немножко, посмотрим, какие получились удачи и неудачи во применении framework на практике и подведем итоги в самом конце. Давайте начнем с резистенциального вопроса. Зачем нужен продакт-менеджер вообще в компании? В разных компаниях, мне кажется, тоже по-разному очень понимают, зачем нужен продакт в целом. Где-то это менеджер баклога, где-то это проект-менеджер. По-разному, в общем-то, очень бывает это воспринимается, но для себя я воспринимаю это так. Я думаю, что это человек, который отвечает на три вопроса. Какие есть цели у нашей компании, какие есть нужды у наших пользователей и какие у нас есть технические возможности? А дальше совмещает эти три концепции вместе и ищет какое-то решение, которое удовлетворит всем трем параметрам здесь. И этот человек, на самом деле, ищет какое-то пресечение того другого и третьего, чтобы понять, собственно, что нам нужно выпустить на рынок, какой продукт нам нужен, какое, может быть, улучшение в нашем продукте нам нужно, какое можно новую фичу внедрить и так далее, и так далее. То есть вот эти три вещи, эти три аспекта очень важны. Ну, вот лично моей работе как продукта или в том, что я слышу от людей, работа еще в других компаниях, да, цели, куда мы идем, цель, что нужно компании самой, да, какие нужды у наших пользователей, кто у наших пользователей, какие у нас, у них есть болевые точки, которые мы можем закрыть своим решением, и какие-то технические возможности, то есть кто мы реально можем воплотить в жизнь. И на этом брокшоте мы будем немножко говорить о двух первых элементах, да, о целях компании, о целях продукта и о нуждах пользователей. о том, как их нужно совмещать, как их можно совмещать, и как находить такое пересечение, которое будет оптимально для наших пользователей и для нашей компании. И давайте подумаем о том, откуда у нас берутся в целом эти два элемента, да, цели и идеи, решений каких-то удовлетворения каких-то потребностей пользователей. Вот цели, например, у нас в стартапе часто бывает такое, что просто фаундеры приходят и говорят, вот у нас цель для бизнеса такая сегодня, или на этот квартал, или на этот год. Мы хотим сделать то-то, мы хотим добиться того, давайте посмотрим, как мы будем этого добиваться. Может, в какой-то более крупной компании топ-менеджмент приходит, он говорит, вот цель у нас сегодня такая. Может быть, цель для продукта ставят продуктовые лидеры, которые говорят... Хорошо, наш продукт, вот у нас есть какие-то проблемы, предположим, да, у нас, не знаю, выручка падает, нужно что-то делать, нужно срочно поднять выручку, вот нам цель. Очень сильно упрощаю, да, сейчас, но в целом так бывает, да. И очень классно, если у вас в компании есть какой-то задокументированный список целей, да, куда мы движемся, чего мы хотим достичь, и может быть даже есть какая-то стратегия, которая поясняет, как именно мы будем достигать этих целей. Но с другой стороны этого вопроса, у нас есть какие-то идеи насчет того, как мы хотим достичь этих целей. и что можно, в принципе, сделать в нашем продукте, чтобы достичь цели. И идеи тоже берутся из очень разных мест. Они могут приходить к нам, когда мы исследуем рынок, мы смотрим, что у наших конкурентов есть какие-то фичи. Окей, для них это работает, возможно, это сработает для нас. Не факт, конечно, нужно проверить, но, может быть, это сработает в нашем продукте. Мы можем исследовать наших пользователей и спрашивать у них, ну, не напрямую, да, что вы хотите, а вот выявлять их болевые какие-то точки, смотреть, какие у них есть нужды, что они хотели бы видеть. каким-то качественным, может быть, исследованием или количественным выявлять то, что им нужно, и из этого получать какие-то идеи насчет того, что мы можем сделать в нашем продукте, чтобы нуждам пользователей лучше соответствовать. Может быть, у нас есть какая-то обратная связь от пользователей, мы получаем, не знаю, отзывы на наш продукт, мы с ним общаемся и видим, что, да, вот из какой-то потребности можно сформировать идею нашего продукта, что именно можно в нем улучшить или внедрить, чтобы закрыть какую-то потребность пользователя. Может быть, идея к нам приходит, какие-то брейнштормы в команде, да, в какой-то команде мы собираемся и думаем, ага, а что мы могли бы сделать, чтобы улучшить наш продукт? Может быть, к нам приходит человек из отдела продаж и говорит, окей, у меня есть такая идея, вот эта фича была бы очень классной в нашем продукте, давайте ее сделаем. Это тоже источник идеи. Но, опять же, обратите внимание, да, все идеи, которые у нас есть, мы никогда не знаем, сработают они или нет. И в целом мы думаем, окей, а как же эти идеи связаны с целями нашей компании изначальными, да, и с целями нашего продукта? Вот как нам проверить, что какая-то идея может сработать в целом? Да, это большой вопрос. И тоже здесь здорово, если у вас есть какой-то баклог идей, например, вы держите список какой-то, да, которые идеи приходят с разных сторон, вы, может быть, аккумулируете их в каком-то одном месте и воспринимаете именно их как идеи, а не как уже определенные фичи, которые вам нужно внедрить. Итак, двигаемся дальше, да. Поняли, что есть два этих элемента цели, да. Может быть, у вас их так много, как на картинке, может быть, у вас их меньше, может быть, у вас их больше, не знаю. Но так или иначе, у вас есть какой-то пул целей, которые вы хотите достичь вашим продуктом. И у вас есть какой-то пул, опять же, идей, да, которые вы думаете, окей, может быть, вот это вот сработает, может быть, вот это не сработает. Мы пока не знаем, мы не понимаем. У нас есть вот эти два элемента, которые мы сильно хотели бы совместить. И на самом деле мы хотели бы валидировать, да, какие из наших идей жизнеспособны и помогают нам достигать. изначальных целей. И тут у нас приходит на помощь Тереза Торрес, продуктовой коуч, которая написала книжку про Continuous Discovery. Continuous Discovery, она определяет как непрерывный процесс исследования, проверки идей. И задача здесь главная в том, чтобы наш продукт итоговый, он лучше соответствовал потребностям пользователей и целям бизнеса. То есть вот совмещаем эти два параметра, то, что нужно людям, то, что нужно вашему бизнесу, и получаем... Идеальный результат, да? Все звучит пока что очень просто и понятно. И самый большой прикол этого премьер-ворка или этого подхода, это на самом деле в том, что это непрерывный процесс исследования и проверки идей, да? Что мы имеем в виду под непрерывным? Давайте подумаем и посмотрим. Часто бывает такое, что компании разделяют процесс работы над какой-то фичой или над большим проектом на два этапа. Сначала мы делаем discovery. Это, в принципе, этап работы, когда мы определяем, что же нам нужно, собственно, внедрить в продукт, да, что нам нужно сделать, что нам нужно построить, что нам нужно заходить, я не знаю, вот что именно нам нужно сделать в нашем продукте или какой продукт нам нужно сделать, чтобы добиться чего-либо, да, наших целей. Это вот Discovery. Мы долго-долго говорим, не знаю, с пользователями, следуем рынок, смотрим, смотрим, смотрим, думаем, ага, окей, мы решили, что вот нам нужна такая-то фича. И мы идем на этап delivery, когда мы эту фичу, собственно, программируем, да, или, не знаю, каким-то другим образом производим и дальше доносим до пользователей. Но часто бывает такое, что этот процесс очень линейный, да. Мы сделали один раз discovery, мы поговорили с пользователями, мы поняли, что мы хотим, собственно, построить, и идем дальше счастливо строить и внедрять нашим пользователям, да. Но, собственно, получается, что этот процесс линейный, да, то есть идет от discovery до... деливери, делаем релиз, и можем даже забыть про этот продукт или эту фичу на долгое время. Но что говорит нам Тереза, это то, что нам нужно сделать этот процесс непрерывным, да. Напоминает что-то очень знакомое, типа там Agile какого-нибудь, да, то есть это похожая концепция, потому что, в принципе, мы уже знаем, что нам нужно постоянно и итеративно доводить наши фичи и улучшения до пользователей и собирать с них фидбэк, да. Мы это, в принципе, знаем в теории. Но на практике на самом деле бывает, что компании этого не применяют, что процесс все еще линейный, и что нет вот этой непрерывности, да, того, что мы в итоге, когда мы заделили какую-то фичу или улучшение продукции, в итоге мы на самом деле должны собрать фидбэк от пользователей и дальше внедрить его в изначальный этап discovery, да, и сделать это все цикличным, так, чтобы мы постоянно что-то доводили до пользователей, слушали их фидбэк и дальше на фидбэке учились. и снова шли на этап Discovery делать какие-то выводы из этого фидбэка. И в Continuous Discovery, на самом деле, там есть обоснование того, что продуктовые команды должны с пользователями общаться каждую неделю, на самом деле, чтобы каждую неделю у них был какой-то фидбэк от пользователя на счет того, что эти продуктовые команды уже внедрили, уже выпустили в production, и на основе этих разговоров с пользователями делать дальнейшие решения на счет того, что нужно дальше. сделать, построить, внедрить и так далее. Вот в этом суть, собственно, Continuity Discovery как метода. Звучит просто, опять же, да, мы берем, делаем такой циклический процесс, но на самом деле бывают разные препятствия к внедрению этого процесса в команде, и не всегда переход на такой метод работы бывает очень быстрым и безболезненным. И вот техника, о которой мы хотим поговорить сегодня, Opportunity Solution 3. Она применяется на стадии discovery, на эту первую стадию, когда мы определяем, что именно нам нужно разработать. И давайте посмотрим немножко ближе на то, из чего состоит это дерево и в чем состоит эта техника. По сути, здесь простая такая визуализация в виде дерева, где первый уровень начинается с цели. Что нужно нашему бизнесу или что нужно нашему продукту, что мы хотим сделать, чего хочет достичь компания с помощью нашего продукта. Есть какая-то цель на первом уровне? Окей, мы ее определили, и дальше мы смотрим на второй уровень, это что нужно нашим пользователям. Вот здесь становится интересно, потому что откуда мы понимаем, что нужно нашим пользователям, и какими возможностями мы можем воспользоваться, чтобы удовлетворить потребности пользователей. Возможно, мы с ними поговорим, спросим у них на каком-нибудь интервью, что вам нужно, и из этого у нас будет идея какая-то возможности удовлетворения их потребностей. Ну, давайте так, чтобы голословно не быть, приведу какие-то примеры. Например, мы хотим увеличить конверсию в нашем приложении из незарегистрированного пользователя в зарегистрированную. Да, простая цель, понятная, но хотим увеличить конверсию. Окей, но как нам это сделать? Нам пока не очень понятно. И в процессе исследования наших пользователей, может быть, мы с ними поговорили, организовали какие-то сессии, или мы видели какие-нибудь изобилия тесты, проводили, да, мы увидели, что... Ага, оказывается, наши пользователи пользуются приложением на ходу, и им очень неудобно заполнять форму регистрации. Возможно, поэтому у нас есть проблемы с конверсией. И дальше из вот этого выявленного как бы pain point пользователей, то, что им неудобно что-то заполнять, предположим, они испытывают какую-то больную недовольную потребность, мы из этого переформулируем возможность. И возможность может быть такая. Например... упростить форму регистрации наших пользователей. Это возможность, которую мы можем вмерить в нашем продукте. Дальше на следующем уровне мы смотрим на решение. Решение — это уже конкретные фичи или улучшения, которые вы будете делать в вашем продукте. Как вы будете реализовывать возможность, которую вы видели на предыдущем уровне. И если возможность была упростить форму регистрации, то решения, которыми мы можем это сделать, могут быть разные. Например, уменьшить количество полей в этой форме регистрации, да, или, не знаю, какой-нибудь голосовой ввод применить к этой форме, или что-нибудь еще такое, да. То есть может быть несколько решений для одной и той же возможности на самом деле. Хорошо, у нас вот есть вот эти вот идеи насчет того, какие решения мы можем внедрить в нашем продукте, чтобы воспользоваться возможностью, чтобы достичь итоговой цели, да, какой-то такой сложный составной получается дерево с несколькими уровнями. Но дальше очень важный уровень вот этого дерева — это еще и эксперименты. Да, экспериментальный подход вообще очень важен в Continuous Discovery, и это то, на чем основывается валидация наших идей и валидация наших решений, про которые мы подумали на предыдущем уровне. Что мы можем здесь сделать? Ну, предположим, клонить AB-тест, да, мы можем построить клон-прототипчик и быстренько протестировать с пользователями, чтобы валибировать нашу идею и понять, что, окей, это решение, возможно, приведет нас к итоговой цели. Или мы понимаем, что на самом деле, окей, AB-тест там провалился, оказалось, что нет никакой разницы, внедряем мы эту штуку в наш продукт или нет, тогда получается, что эта возможность, это вот решение, она конкретная, может быть, была не очень удачная, и надо посмотреть на другие ветки дерева, которые здесь есть. Очень нравится эта структура, потому что здесь мы не фокусируемся на конкретных фичах или конкретных улучшениях в нашем продукте. Мы рассматриваем все как какие-то идеи, которые у нас есть, и которые нужно еще проверить перед тем, как внедрять их в наш продукт. Когда вы смотрите на все вот эти вот идеи здесь, да, делаете какие-то эксперименты, постоянно чему-то учитесь, понимаете, что работает, что не работает, в итоге каждым разом вы можете исследовать разные-разные ветки этого дерева, собирая, собственно, пул того, что вы в итоге привносите в продукт, да, потому что если, предположим, вот это решение было неудачным, это было неудачным, а вот это, окей, оказалось, что удачно влияет на наши метрики каким-то образом хорошим, да. Окей, получается, можем внедрить это в продукт и, скорее всего, достигнем итоговой цели. Вот, такой вот фреймворк. И давайте сейчас посмотрим на кейсы, которые нам прислали. Было бы очень интересно увидеть решение. Я думаю, что группы вроде бы собирались представить свои решения самостоятельно. Да, все верно. Ребята, вот я знаю, есть очередность. Все наши зрители, кто не участвует, вы можете запомнить ту группу решения, которая вам ближе всего. И в конце у нас будет короткое голосование. Посмотрим, как распределяются голоса. А после... Валерия поделится своим экспертным мнением по поводу всех трех групп, поэтому давайте, кто первый. Да, всем привет, я первый. Я всем представляю, собственно, команду под кодом названия рабочая группа номер один. И сегодня поделюсь нашим решением кейса 3App. Значит, в двух словах про сам кейс. У нас есть сервис 3App, который экологичный стартап, который занимается тем, что, с одной стороны, полагает компаниям делать вклад в экологию, с другой стороны, есть B2C-направление, где пользователи могут смотреть рекламу и за счет просмотра рекламы тоже делать экологичный вклад в посадку деревьев. У нас есть, соответственно, дерево Opportunity. Есть outcome общий, который сформулируем в виде повышения узнаваемости компании на рынке. И нам, соответственно, командой необходимо было сделать несколько задач, то есть переформулировать outcome, подумать над дополнительными opportunities и также продумать solutions, которые у этих opportunities могут быть. Плюс, соответственно, провести исследование рынка, провести исследование пользователей. Ну, в нашем случае конкретно, собственно, общение было с ChatGPT. Примерно так. Окей, погнали. Значит, с чего мы начали решение кейса? Ну, мы углубились, собственно, в анализ сервиса, посмотрели, что это за сервис, как он работает. Мы посмотрели часть с B2C, да, то есть это скрины из Google Play, и часть с B2B, то есть как выглядит стандартный флоу, например, если я представитель компании и хочу внести экологичную вкладку «посадить деревья». Соответственно, прошлись по всем этапам, увидели, сколько стоит дерево, в каких странах это работает, как происходит регистрация компаний. Дальше мы перешли непосредственно к переформулированию ауткама. То есть изначально ауткам — это повысить и узнавать компании на рынке. Он плохой, потому что он никак нам не позволяет понять, оцифровать в виде метрик, то есть достигли мы цели как команда или не достигли. Соответственно, наше предложение по тому, как выглядит Outcome, это повысить долю упоминаний компаний в соушал-медиа на 20% за 6 месяцев. Почему в соушал-медиа? Потому что, по сути, это нам дает понимание, говорят ли о компании, упоминают в ее социальных сетях, и, соответственно, как мы выглядим на фоне других наших конкурентов. Дополнительная метрика – это рост доли органического трафика на сайт. То есть, если мы повышаем долю упоминаний, органика должна, по идее, расти. То есть, таких источников, условно, как Google, еще какие-то. И, соответственно, это тоже должно вырасти. Доля упоминаний считается как количество упоминаний нашего бренда на общее количество упоминаний всех брендов наших конкурентов. И наших, и конкурентов. Соответственно, если доля вырасти, значит, мы достигли свою цель. Дальше мы переходим к этапу анализа конкурентов. Мы посмотрели, какие есть компании, скажем так, по миру, которые аналогичны бизнес-модели, так же, как и 3App. Соответственно, мы нашли компанию REN. Посмотрели, как она действует для разных сегментов, какие у нее есть возможности, и выписали все возможности вот на такую интерактивную доску, отметили их стикерами. Дальше мы пошли уже непосредственно на рынок UK, определили, какие там есть компании. Соответственно, из топ-2, условно, которые мы посмотрели, это Greenspark и Verity. Их также мы проанализировали, там вот на примере GreenSpark, да, то есть мы посмотрели, что есть публичный профиль для B2B, есть история с зоомническими виджетами, баннеры, да, то есть для компаний, доп-виджеты, которые поддерживаются там различных e-commerce составляющих, доп-виджеты для корзины и QR-коды для оффлайн-опыта, плюс партнерка. Соответственно, далее мы... После анализа конкурентов и понимания, какие есть конкуренты, что у них есть, кто что делает, кто что не делает, мы перешли, соответственно, непосредственно к этапу интервью с пользователями. Мы подготовили скрипт для ChargerPT, да, то есть предложили ему стать представителем компании, которая пользуется нашим сервисом, и, соответственно, пригласили его пройти интервью. Также мы подготовили детальный скрипт интервью, который, по сути, нам давал понимание о том, в каких джоб-стабиданс сценариях возникает потребность у сотрудников компании. В ходе этого интервью мы выявили четыре основных ситуации. По каждой из них мы провели детальное уточнение, какая сдача решалась, как часто она возникает, насколько компания была удовлетворена тем или иным решением. И мы перешли к итоговому решению, как раз-таки к нашей доске Opportunity и Solutions. Начну с первого Opportunity, которое было дано, это, собственно, проблема наших клиентов, отсутствие удобного способа демонстрировать свои инвестиции в посадку деревьев. Частотность у этой проблемы это один-два раза в месяц, это сегмент B2B. Какие мы решения выявили в ходе интервью и в ходе анализа конкурентов? Это автоматические отчеты раз в неделю, это API для партнеров, это онлайн-дашборд для доступа ко всей необходимой информации и также публичный профиль компании с реал-тайм о вкладе в экологию. Если говорить про дополнительные opportunities, которые мы также выявили в ходе интервью, то для B2B-сегмента это возможность поделиться своим вкладом в соцсетях или на сайте их приложений. Соответственно, частотность здесь такая же. В качестве solutions мы видим это API для создания виджетов, это баннер на сайт, отдельный фото- и видеобанк, чтобы партнеры могли делиться этим в соцсетях, и создание VJ со статистикой и достижениями для того, чтобы вредить креативы собственной компании. И третье opportunity, которое мы выделили. Это B2C-сегмент, частотность тоже 1-2 раза в месяц. Соответственно, это отсутствие реализированных отчетов о том, как идет проект посадки леса и какие результаты я, как обычный пользователь, вношу в этот проект. Тут в качестве solutions мы выявили, это, собственно, также фото и видеоматериалы в реальном времени, информация о том, какие есть этапы у проекта и метрики этого проекта, и информация о улучшении состояния системы и какие-то... другие эффекты, которые наш проект приносит в собственную экологию. Вот, также из позитивного отметили, что можно делать посты о жизни проекта и сообщества, и тоже это будет как решение для того, чтобы сообщать нашим, собственно, сегментам, пользователям о том, как они влияют на экологию. Вот, как-то так, наверное, было наше решение. Супер, спасибо большое. Это была первая команда. Кто второй? Привет, вторая команда, это мы. По нашему кейсу, да, мы здесь акцентировались на B2B сегменте. Мы искали возможности и решения для B2B. Собственно, буду кратко, так как кейс уже описали. Давайте сразу перейдем к тому, какие мы возможности своей группы выделили и какие решения мы хотели рассмотреть в рамках этих возможностей. Как первая возможность для B2B-компании, это как раз прозрачная система передачи результатов инвестиций для отчетности. Это то, что как раз было выявлено на Каздеве и заявлено, собственно, представителями компаний, которые инвестируют денежные средства в посадку деревьев. Как мы предлагаем это делать? Мы предлагаем два решения. Первое решение – это автоматизированная и брендированная отчетность для корпораций и стекхолдеров. То есть это ежемесячная отправка результатов отчетности с логотипами компаний для их внутреннего использования. Это то, что они могут передавать своим инвесторам, как отчетность. Это то, что они могут использовать в своих внутренних дайджестах. Это то, что они могут распространять на внутренних сотрудниках, если у них эко-культура в компании. Выдавать прозрачную систему отчетности – это инфографика в режиме реального времени. Может быть она в виде дашборда, может быть в виде инфографики. То есть вот это как раз гипотеза, которая подойдет под АБ-тестирование, чтобы увидеть, что лучше заходит. С результатами высадки деревьев по каждой корпорации инвестору. То есть у нас на лендинге будет представлено результаты того, как каждый наш инвестор публикует... Сажай деревья, да? Давайте так, сажай деревья и инвестируйте на это деньги. Также предоставляется дополнительная API для сайтов партнеров и стейкхолдеров, тоже с результатами инвестиций под каждую корпорацию. Это для того, чтобы каждый B2B-компания-инвестор, они могли забрать к себе на лендинг, если им это необходимо для их внутреннего пиара, также для их маркетинговых инструментов. Ну и, как я уже сказала, эти идеи мы взяли из интервью со стейкхолдерами. Второе наше решение – это повышение узнаваемости доверия к бренду. Наша возможность, что мы хотим сделать? Также среди B2B. Мы тут понимаем, что у нас инструменты сейчас будут сильно отличаться между B2C и B2B. Тут мы смотрим на B2B. Что мы здесь говорим? Мы говорим о том, что мы хотим работать с отраслевыми экспертами и инфлюенсерами. Участвовать в тематических онлайн и очень важно в офлайн-вступлениях с собственными стендами или собственными представителями от компании в качестве экспертов или как раз инфлюенсеры, которые будут под эгидой компании выступать. Ну и, конечно, повышение активности в СМИ, всякие партнерские программы, упоминание коллабораций с компаниями, новостные публикации. И тут мы как раз пользовались анализом эффективных способов имидж-маркетинга и пользовались всевозможными отчетами разных консалтинговых компаний и ресерчем рынка. Все. Спасибо большое, Надь. Так, это была вторая команда и третья команда, а потом запустим голосование. Да, всем привет. Мы команда номер три. Да, делали, собственно, тот же кейс, анализировали P2B-сегмент для компании 3App. Давайте начнем сначала с немного анализа рынка. Мы погрузились вообще в целом, что из себя представляет рынок карбоновых кредитов. Посмотрев на различные данные, я себе открыли, что он достаточно большой, очень бурно растет. В частности, как рынка растет почти 39%. И ориентировочный размер рынка в 28-м году будет почти 1,6 триллиона долларов. При этом интересно, что также растет цена карбоновых кредитов в долларах за тонну с 2023 по примерно в 1935 год вырастет в такое количество раз. То есть почти 100 долларов стоит. Мы посмотрели, что это рынок достаточно бурно развивающийся, поэтому понятно, что компании нужно запрыгивать и быстрее. получать свою долю рынка и расти вместе с рынком и, наверное, обширать эту долю у других конкурентов. Мы посмотрели на основных конкурентов и использовали их как некий референс при проведении анализа и проявлении аппаратизации. Значит, как мы переписали Outcome? Outcome мы переписали следующим образом – повысить спонтанную узнаваемость компании среди B2B-сегмента на 30% за следующие 6 месяцев. Здесь идет речь о том, чтобы мы были на слуху о B2B-компании, которые будут наверняка заниматься своим ESG-представлением в мире, и для того, чтобы при очередном выборе по поводу поставщика, который бы предоставлял эту информацию, вспомнили о нас, и мы могли бы получить долгожданный контракт. Какие opportunities мы выделили помимо того opportunity, которое нам дано было в задании? Opportunity звучит следующим образом. Отсутствие удобного способа официально учесть свою экологическую деятельность. Здесь мы провели анализ конкурентов, смотрели, что это один из selling point, который у них используется в том числе на сайте и в том числе в одном из отечественных конкурентов. И в качестве решения мы предлагаем следующее. Это API-интеграция с официальным реестром экологических инициатив. Это отчеты о проведении... различных экологических, экологической деятельности, улучшения экологически полученного аккредитованных лиц. Это автоматизация документа оборота проблематическим программам для того, чтобы получить различные налоговые вычеты или различные преференции от государства в тех местах, где это поступало. Вот. Следующий оппортимент, который мы выделили, это ограничение возможности совместного отображения брендов в ходе маркетинговой активности. Данный оппортимент был получен на основе Интервью с ChatGBT. В качестве респондентов было создано несколько, пять разных образов и разных потенциальных респондентов. И вот четыре из этих пяти респондентов умерли, что в рамках маркетинговой активности, когда им необходимо показать свою причастность и свою коллаборацию с 3App, для них это очень сложно сделать. Здесь я приложил пример. тексты, которые ответил респондент ChatGPT, и такие решения мы в данном случае предлагаем. Это подготовка шаблонов постов для разных соцсетей, в которых будет отображаться бренд клиента, и 3App в различных видах подготовить необходимые визуалы, чтобы это можно было автоматизировать, и отправлять посты, и обогащать визуал своего представления, своего бренда с коллаборацией в 3App в удобном виде. Следующее решение – это подготовить бренд клиента, обогатить бренд клиента брендом Треб, возможно, как-то его перерисовав с точки зрения зеленой повестки, возможно, это зеленая рамка или какие-то другие визуалы, которые бы подчеркивали, что вот данная компания, с которой сотрудничает Треб, она участвует в экологических программах. Следующая оппортюнити, которая выделена, опять-таки выделена… По итогам интервью это отсутствие возможности взаимодействия с внешней аудиторией во время маркетинговой кампании. Здесь речь про отсутствие возможности показать свой вклад, динамику своего вклада. Если респондент привел пример, когда они из компании устраивали челлендж и высаживали 10 тысяч кирилев, это растянулось на какое-то время, и нужно было в динамике показывать, каких мейлстонов вы достигли. В качестве решения здесь предлагается автоматизированный постинг в соцсетях каких-то мейлстоунов. Мы посадили тысячу, две, пять, и мы достигли нашей цели. Мы покрыли СО2-выпрасываем тысячу самолетов, которые делают перелет в Нью-Йорк и так далее. Еще одно решение – это интерактивный дашборд, на который можно делать ссылки и кросспортинг в различных соцсетях, в котором будет показано, какой вклад компания делает в рамках маркетинговой активности, и этот интерактивный дашборд, который был бы из нее доступен, можно было бы перепочивать в соцсетях и в других местах, где проводится маркетинговая активность. Дальше у нас выявлен следующий, еще один opportunity – это сложность в организации координации три... для большого количества сотрудников и внешних участников. Но здесь мы не добрались до решений, поэтому эта проблема, опять-таки, выявлена в рамках интервью. Ее упомянул HR-департамент, который говорил, что мы в качестве лояльности бренда устраиваем такие вечеринки, когда люди могут поучаствовать в совместной высадке деревьев. Но очень сложно убедиться, что все команды были подключены, все команды были, получилось залогиниться в 3App, и отсюда, собственно, родилась такая opportunity. Что хочется еще сказать по итогам своего решения, чуть-чуть добавить саморефлексии, в этом решении, естественно, есть точки роста, естественно, нужно скорить солюшены. То есть те солюшины, которые они приведены, их нужно поскорить по реализуемости, ну, опять-таки, поскорить по тем разным параметрам, которые позволят нам выбрать те, в которые мы больше верим, даже не верим, а в которые мы больше окажем влияние на итоговый результат. Естественно, тут нужно добавить, задизайнить эксперимент, потому что в рамках задания это не было предусмотрено, но... Методология и фреймворк это описывает, и это необходимая часть фреймворка. В рамках исследований или в процессе исследований конкурентного анализа, конечно, столкнулись с большим количеством opportunity, которые здесь также не вынесены. И это еще одна точка роста, здесь можно развивать. На самом деле, индустрия очень бурно развивается, и многие появляются интересные темы, которые, опять-таки, в рамках opportunity здесь можно отразить. И последнее, наверное, это основная партийма, с которой я лично столкнулся и кажется, что он может быть валиден. Это невозможно подключиться к 3App, если ты не находишься в UK или в Ирландии. Но, в общем, кажется, что одна из возможностей – это просто подключать новые страны. Вот, это решение группы DRIP. Спасибо за внимание. Супер, спасибо тебе большое. Давай запустим голосование. Лера, тебя попрошу вернуть в презентацию, чтобы ты могла дать фидбэк, и потом мы чуть-чуть еще пройдемся по теории и вопросы. Ну, пока в лидерах группа номер три, и потом группа номер один, и группа номер два. Вот так у нас распределилось. Да, давайте дам немножко фидбэка. Я, наверное, какой-то общий скажу, и немножко тоже каждой группе тоже дам фидбэк. Во-первых, интересно, чтобы, по-моему, почти что все группы немножко маркетинговых инициатив добавили в это дерево. Я, на самом деле, думала больше про продуктовые инициативы, продуктовые решения на самом нижнем уровне дерева, но вы немного вышли за рамки, как бы... продуктовой работы и, может быть, подумали немного больше о том, что именно сделать там, не знаю, в соцсетях или как продвинуть бренд больше на разных сайтах и так далее. То есть это было круто. Мне нравится, что вы думаете немного больше, чем просто о продуктовом таком подходе, а думаете еще и о том, как с маркетингу точки зрения можно решить кейс. Это очень интересно и здорово. Вот. Мне также понравились скрипты для чета GPT. Вот у первой группы был классный скрипт, мне нравится. У третьей группы было здорово, что было... 4 или 5 респондентов отдельных, которые они сделали в чат GPT. Тоже круто. Может быть, недостаточно с одним человеком поговорить. Чем больше у вас есть информации от разных людей, конечно, здесь такая имитация, потому что у вас нет доступа к реальным пользователям, к реальным клиентам. Но сделать несколько чат GPT-диалогов с разными как будто бы людьми, это очень клевая идея. Мне понравилось. Вот. Да, что еще думаю? Интересно, что группа 2 сделала формат таблицы, а не дерево. Мне показалось это необычным, и также я не увидела в группе 2, чтобы вы переформулировали цель. Я, может быть, ошибаюсь, может быть, это на самом деле было в кейсе, но я, может быть, пропустила просто. Вот, возможно, было бы здорово именно эту метрику какую-то добавить в цель, сделать цель более численно выразимой, более измеримой. И то, что вы сделали в таблице, может быть, не слишком удобно, на самом деле, когда вы расширяете и дальше свое дерево растите в разные стороны, потому что у вас будет несколько возможных решений для каждой возможности, будет несколько возможностей для каждой цели. И в итоге в формате таблицы, если вы будете добавлять постоянно какие-то новые столбцы, новые строки, это может быть не сильно удобно визуализировать. Поэтому для меня лично формат дерева более такой визуально понятный. И мне еще кажется, что в формате «Дерево» довольно легко это с другими людьми в команде, в компании обсуждать и презентовать. То есть это такая визуализация, людям она интуитивно как-то понятна, когда ты видишь разные квадратики, которые соединены стрелочкой, но ты понимаешь, что к чему и к чему относятся. Так что я бы, может, вам посоветовала много это перформатировать, если хотите. Вот. Мне понравилось еще, что группа 3... выделила точки роста для своего решения, то есть подумали о том, как в компании потом применить это дерево, как его еще дальше расширить и развить до итогового эксперимента, который мы проведем, или до какой-то итоговой фичи. То есть подумали над тем, что делать дальше. Это прямо было супер. Да, как-то так. А, и еще был небольшой пункт для группы 3, то, что вы исследовали рынок Carbon Credits. Как это называется в русский? Я уж не знаю. в общем, аглеротных кредитов или типа того, да. Но на самом деле то, чем занимается наша компания, не совсем про это. Мы не продаем карман кредит, мы именно деревьями занимаемся, вся посадка деревьев, которые не приносят прямых кредитов этим компаниям, которые нас поддерживают. То есть это больше про восстановление экосистем, про поддержку, не знаю, животных, которые живут на определенной территории, да, которая страдает от того, что там вырос по лесу прошла, а не про такой вот механической... учет углеродных выбросов и их компенсации. То есть у нас намного другая модель, и, может быть, стоило бы смотреть на другой рынок. Но, тем не менее, если бы вы смотрели на рынок как раз посадки деревьев, это тоже довольно сильно развивается. И в целом рынок климатических решений растет здесь, в Великобритании, тоже довольно сильно. Такие дела. Кто-то еще упомянул, что к нам невозможно подключиться, если вы не в Великобритании, но на самом деле не совсем так. То есть B2B направление сработает на весь мир. Так что... Может, просто что-то пошло не так и много перепутали B2C-направление и B2B. Потому что B2C-направление приложения может только из Великобритания зарегистрироваться, но B2B-направление мы по всему миру. Вот. Ну, вообще, очень здорово было. Спасибо большое вам всем. Мне очень понравилось, как переформулировали изначальные цели, какие-то метрики выбрали, было очень интересно посмотреть. И то, что вы проявили какую-то креативность тоже в разборе решений, возможностей и в разных этих вот уровнях этого дерева, было очень здорово наблюдать за этим. Спасибо. Супер. Спасибо. Тогда перейдем дальше к презентации. У меня было еще пару слайдов. Итак, давайте как бы обобщим и подумаем о том, какие есть преимущества и недостатки у этого метода, который мы так что разбирали. Из преимуществ я вижу очень большое в том, что мы выпускаем печи с опорой не на догадки, а на данные. Конечно, такое преимущество есть и в некоторых других методах в проект-менеджменте. И в целом культура того, что мы экспериментируем и валидируем наши идеи, она... Сейчас довольно популярная, да, и не только в этом фреймворке она используется. Но, тем не менее, это тоже большая часть этого фреймворка. Это вот в основе ОСТ, в основе его лежит то, что мы экспериментируем и проверяем все вот эти вот ветки нашего дерева. Мы рассматриваем альтернативный способ достижения цели, и мы не фиксируемся на какую-то одну идею, которая к нам пришла в голову из какого-то одного источника. Мы смотрим разные-разные идеи и пытаемся понять, какая из них лучше сработает, чтобы нам достичь изначальной цели. Также преимущество — это визуализация. Я уже говорила, что мне очень нравится, что это помогает структурировать мышление, увидеть взаимосвязи между разными элементами и достичь большего понимания в команде, достичь большего понимания с другими стейкхолдерами в том числе. Как мы, например, применяем компания, это то, что мы ставим себе какие-то цели в начале квартала, мы собираемся с более сеньорными стейкхолдерами, говорим с ними о каких целях мы хотим достичь в нашем продукте, в наших двух продуктах. И потом из этих целей продуктовая команда может построить разные деревья, проанализировать данные, которые у нас были до этого, поговорить с пользователями, поисследовать рынок немного, подумать о том, как структурировать дерево более простым и удобным способом, какие элементы в нем прописать. И потом это дерево можно легко показать. Не знаю, вы покажете, что это человек из отдела продаж, он, в принципе, поймет, что происходит. Вы покажете, что это человек из... из каких-то сеньорных стейкхолдеров, он тоже понимает, что происходит. То есть это такой формат, который, в принципе, люди понимают довольно легко, интуитивно. Но тем не менее, несмотря на все достоинства, у меня все-таки есть недостатки. И для меня один большой – это то, что пока что нет программ, которые бы поддерживали этот формат в таком нативном образе. Что имею в виду? У нас диаграмма эта хранится в фильме или в каком-нибудь мире, мы можем ее хранить. Но мне бывает сложно именно в процессе работы над деревом. связывать элементы его с какими-то задачами, предположим, если мы используем Jira, да, или какую-нибудь другую систему трекинга задач, мы не всегда можем легко связать и легко отслеживать статус каждого из элементов дерева. И, возможно, это вот еще незанятый такой, незанятый ниша на рынке, может быть, это будет как программа, я видела, что кто-то кажется, что делает что-то похожее, но я пока еще не пробовала. И в целом переход к Continuous Discovery для компаний, для некоторых, это такой довольно новый формат работы. И перейти к нему может быть трудно. И в целом перейти к такому майндсету, что мы хотим проверить наши идеи перед тем, как их внедрять в наш продукт, бывает трудно. Бывает трудно убедить других стейкхолдеров, что это необходимо. И бывает, что люди просто уверены в том, что нужно делать вот эту вот фичу, и все. И не нужно ни о чем разговаривать, не нужно ничего валидировать, не нужно экспериментировать. Такая вот бывает продуктовая культура. Так что бывает сложно перейти. А также... Что еще усложняет немножко работа, это то, что не все проекты или инициативы вписываются в этот формат. Например, что я имею в виду? Если у нас есть какой-то техдолг или какой-нибудь баг в продукте, мы же не станем его рассматривать как идею, как то, что мы посмотрим, будем ли мы это делать или нет в будущем. Мы не будем встраивать его в это дерево. Мы, скорее, будем иметь какой-то параллельный поток работы, в который мы это все впишем, в каком-нибудь джеру нам положим, и будем это делать в любом случае, независимо от того, что у нас там в этом дереве находится, какие у нас классные идеи в дереве есть. И вот, например, может быть какая-то базовая функциональность в вашем продукте. Например, вы не будете долго думать, добавлять вам авторизацию приложения или нет, или какую-нибудь там базовую фичу, я не знаю, например, оплату... Нет, плохой пример. Например, если у вас есть оплата, то добавляется оплата по карте. Ну, это какие-то базовые вещи, которые вам не нужно особо проверять, и поэтому получается так, что... Есть вот это дерево с идеями, с тем, что мы хотим проверить, с тем, что мы хотим валидировать, с тем, что мы думаем, поможем достичь цели. И есть что-то параллельное, что мы рассматриваем как бы отдельно, но нам тоже это нужно делать с самой командой обычно, и бывает сложно совместить эти два потока, две разные системы учета нашей работы. И последний пункт — это то, что некоторым компаниям бывает сложно найти баланс между discovery и delivery. Иногда бывает такое, что компания или команда продуктовая сфокусирована на... только на delivery, да, нужно выпускать фичи, нужно делать улучшение продукции, и они не особо оглядываются на то, что на самом деле нужно пользователям и не особо смотрят в этап discovery. А может быть, и наоборот, команда настолько сильно хочет исследовать своих пользователей, найти их реальные потребности и очень сильно боится переходить на этап delivery перед тем, как все-все-все хорошо проверить, что застревает на этапе discovery и долго-долго на нем может буксировать, да. Но, тем не менее, они... Получается, если там застревают, то они в итоге не составляют никакой ценности для итоговых пользователей, если они не делают никакого delivery. Получается, что нужно искать какой-то баланс между двумя этими этапами, и нужно находить в зависимости от своего продукта, от своей команды правильный баланс, правильное соотношение двух частей, чтобы и идеи валидировать, проверять, и в итоге доводить фичи и улучшения до итоговых пользователей. И пара выводов. WebState для меня — это отличный подход, который визуализирует вашу вот эту продукцию, объединяет создание пользователей для бизнеса и для пользователей, и включает в себя эксперименты как важнейший инструмент вализации гипотез в рамках этого подхода. Мне помогают находить общий язык со стейкхолдерами и упрощать данные действия в команде. Если у нас есть какой-то общий баклог идей, целей и всего вот этого, мы это задокументировали, мы поняли, куда мы движемся, какие идеи мы хотим проверить, это сильно упрощает. дальнейшее взаимодействие и работу с командой. И, да, больше про ОСТ и в целом про Continuous Discovery можете прочитать книги Тереза Торрес. Классная книга, мне очень нравится, как она написана простым языком. У нее также есть очень много бесплатных ресурсов, статьи на Product Talk, или у нее есть, по-моему, можно подписаться на ее рассылку e-mail, и она каждый день будет присылать вам какой-то новый e-mail про Continuous Discovery. Если хотите больше погрузиться в эту тему. Подпишитесь и узнавайте больше. Спасибо большое за внимание. И было очень здорово с вами пообщаться, увидеть ваши кейсы. Спасибо всем присутствующим, кто нашел сегодня время и провел этот час с нами. Лер, тебе огромное спасибо за кейс, за решение. Увидимся на новых встречах. Спасибо большое. Приятно было вас видеть. Пока.

Практический воркшоп для усиления навыков работы на этапе Discovery. Разбор фреймворка Терезы Торрес от Валерии Стромцовой (PM, Treeapр).

Opportunity Solution Tree (OST) — один из популярных фреймворков этапа Discovery. Его создательница, Тереза Торрес, описывает его как простой и наглядный способ показать, как вы планируете достичь желаемого результата в процессе работы над продуктом.

На воркшопе помимо теоретической части разбираются решения участников с комментариями эксперта.




Не пропускайте анонсы новых мероприятий — подпишитесь на канал GoPractice https://t.me/gopractice



















Deliberate Thought by Kevin MacLeod is licensed under a Creative Commons Attribution 4.0 license.
https://creativecommons.org/licenses/


Source:
https://incompetech.com/music/


Artist:
https://incompetech.com